9 июн. 2012 г.

Эл Райс, Джек Траут — Маркетинговые войны (5/11)



Глава 7. Принципы оборонительной войны

Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны.
Карл фон Клаузевиц

Принцип обороны №1
    Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера.

&  Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.

&  Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга – вещи абсолютно несовместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое – вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.

Принцип обороны №2
    Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя.

&  Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь угнаться за лидером. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.

&  Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.

&  Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
    Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Принцип обороны №3
    Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.
    Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.

&  Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: «Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один – верный».
    Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете.

&  На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.

&  Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: «что-то нужно хранить в резерве».
    Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде».
Остальное следует оставить в резерве.

&  «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

&  Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам. {...}
    Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию. {...}
    Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска.


Глава 8. Принципы наступательной войны

Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете.
Карл фон Клаузевиц

&  То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.
    Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную. Наступательная война – это для компании №2 или №3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.

Принцип наступления №1
    Главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиции лидера.
    №2 или №3 должен делать одно – следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.
    Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть – нужно разгромить остальных. В особенности лидера.

&  Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?»

Принцип наступления №2
    Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
    Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.

Принцип наступления №3
    Проводите атаку на возможно более узком фронте.
    Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.

&  «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете».

Слабость – это сила
    В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.
    По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место.

&  Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе. Они идут наперекор «позитивному мышлению» большинства руководителей менеджеров.



Комментариев нет:

Отправить комментарий