Показаны сообщения с ярлыком IT. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком IT. Показать все сообщения

24 дек. 2009 г.

Редкий случай удачного сравнения ИТ со строительством, по-моему.

  “Это как домовладение. Не имеет значения, хорошо ли построен дом. Не имеет значения, насколько старательными были строители и подрядчики во время строительства. Дом может быть тщательно проинспектирован на каждой фазе строительства подрядчиком, домовладельцем и государственным строительным инспектором. Все равно есть проблемы, которые могут быть обнаружены только спустя некоторое время после заселения дома. Дом должны использовать, в нем должны обедать, спать, принимать душ, готовить, устраивать вечеринки, отдыхать и все остальное, что домовладельцы делают в своих домах. Нельзя обнаружить дефект в системе сточных вод, пока подросток не постоит под душем в течение часа. ... Строитель не будет (да он и не сможет) моделировать такое.”



  “Тестировщики бездомны. Мы можем делать лишь то, что можем, и ничего более. Нужно понимать наши ограничения и быть готовыми к спискам жалоб от наших пользователей. Претендовать на то, что как только приложение выпущено, проект завершен, - как минимум, глупо.”


Автор, кстати, Виттекер — Тест Директор Гугля.


Подсмотрено в блоге Юлии Нечаевой via SerOst.


6 июл. 2009 г.

Жизненный цикл методологий

From Roy Osherove's Blog

Понравилось:
  • .....
  • What’s “Agile”
  • Let’s do “Agile”
  • Let’s do an adapted version of “Agile”
  • Here’s a better, lighter “Agile”
  • What’s “Agile”?
  • .....



  • What’s “Scrum”
  • Let’s do “Scrum”
  • Let’s do an adapted version of “Scrum”
  • Here’s a better, lighter “Scrum”
  • What’s “Scrum”?
  • .....

1 июл. 2009 г.

Joel Spolsky — Platform vendors

joel spolsky
When independent software developers create utilities, add-ons, or applications that fill a hole in their platform vendor’s offering, they like to think that they’re doing the vendor a huge favor. Oh, look, the iPhone doesn’t have cut and paste, they say. Business opportunity! They might imagine that this business will be around forever. Some of them even like to daydream about the platform vendor buying them up. Payday!

The trouble is ...



... that only a tiny percentage of iPhone users are going to pay for that little cut and paste application. With any kind of add-on, selling to 1% of the platform is a huge success.

Filling little gaps in another company’s product lineup is snatching nickels from the path of an oncoming steam roller.


30 июн. 2009 г.

Теория сетевого социализма

Классный чек-лист в помощь строителю социально-ориентированного веб-сайта в статье Melikyan-а Theory of Netsocialism.
  • Регистрация. Должна быть максимально простой: когда юзер первый раз пишет пост на сайте или оставляет первый комментарий, дайте ему одно дополнительное поле для ввода адреса электропочты. По существу первый пост объединяется с регистрацией. Публикация контента или комментария откладывается до того момента, когда пользователь кликнет по линку, отправленному ему на адрес email для подтверждения, после чего он/она укажет пароль, и готово – регистрация свершилась.

  • Лента друзей — must функция # 1 на любом социальном сайте. Почему? Потому что это основная возможность для заурядного человека быть услышанным пусть и небольшой кучкой других людей, которые почему-либо интересуются тем же, чем и он. Отчего так преуспел Facebook? Оттого, что такова была задумка: предотвратить появление чересчур сложного контента (Твиттер пошёл еще дальше, ограничив размер сообщения 140 байтами).



  • Что новенького (Activity feed). Многим сайтам (пока что!) не хватает фичи "Что появилось нового с момента моего последнего посещения сайта". На главной странице очень хотелось бы видеть "Новое (3)", что означает, что с момента последнего визита юзера на сайт появились 3 новых сообщения: ответы на его публикации или его комментарии, или новые комментарии на публикации, за которыми он следит.

  • Дискуссии. Еще один must, практически не имеющий (пока!) достойного решения. Что нужно: а) подсвечивать в иерархии свежие комментарии, которые появились с момента предыдущего посещения дискуссии юзером, и б) немножко аякса, чтобы было проще управляться с ветками дискуссий

  • Долой категории, да здравствует максимально удобный и простой поиск по сайту.

  • Слежка. А пусть юзеры могут автоматически «следить» за любой активностью в любом месте сайта (следить за постом, следить за комментарием). Как только что-то новое появилось там, где юзер следит, тут же вывести алерт на его главной странице (там же, где он следит за Activity).

  • Ранжирование. Пусть не будет голосовалок и карм. Всё равно обиженных будет большинство. Которое ломанется давать советы по улучшению голосовалок и карм. Вместо этого следует взять пример с Фликра, который дает юзеру базовые действия: просмотр, комментирование и пометку "занести в фейворитс". А затем неким умным алгоритмом рассчитывает интересность публикаций на основе количества базовых действий с использованием весовых коэффициентов. В результате работы подобного алгоритма на Фликр появляется страница "Интересное за неделю", на которой собраны 10 фотографий, отобранных из миллионов, публикуемых ежедневно.


29 июн. 2009 г.

Jakob Nielsen — Перестаньте маскировать пароль!

У-а. Потрясение основ и вторжение в святая святых.
Оказывается, маскирование не улучшает положение с безопасностью, а лишь наносит ущерб бизнесу из-за ошибок логина.
Most websites (and many other applications) mask passwords as users type them, and thereby theoretically prevent miscreants from looking over users' shoulders. Of course, a truly skilled criminal can simply look at the keyboard and note which keys are being pressed. So, password masking doesn't even protect fully against snoopers.

More importantly, there's usually nobody looking over your shoulder when you log in to a website. It's just you, sitting all alone in your office, suffering reduced usability to protect against a non-issue.

When you make it hard for users to enter passwords you create two problems — one of which actually lowers security:
  • Users make more errors when they can't see what they're typing while filling in a form. They therefore feel less confident. This double degradation of the user experience means that people are more likely to give up and never log in to your site at all, leading to lost business. (Or, in the case of intranets, increased support calls.)

  • The more uncertain users feel about typing passwords, the more likely they are to (a) employ overly simple passwords and/or (b) copy-paste passwords from a file on their computer. Both behaviors lead to a true loss of security.

Что же делать? А вот:


It's therefore worth offering them a checkbox to have their passwords masked; for high-risk applications, such as bank accounts, you might even check this box by default. ...

Весь мир насилья мы разрушим. До основанья, а затем...
Password masking has become common for no reasons other than (a) it's easy to do, and (b) it was the default in the Web's early days. In this respect, it's similar to another usability problem — having Reset buttons on forms, which is also something that should die.

But password masking and Reset buttons are not something users actively seek out. Losing these features won't cause confusion, nor will their replacements: the new features will simply be clear text (in the first case) and a blank area where the destroy-my-work button used to be (in the second).

Let's clean up the Web's cobwebs and remove stuff that's there only because it's always been there.


8 апр. 2009 г.

Почему я никогда не обсуждаю повышение зарплаты



Что случится, если однажды вы придёте на работу, зайдёте на кухню и обнаружите листик, прикреплённый к холодильнику, и на этом листике будет список ваших сотрудников с указанием их зарплат? Взбеситесь? Не станете ли вы ожидать, что половина вашего персонала рыдает, в то время как вторая половина ждёт вас у дверей вашего кабинета с вилками наперевес?

Поскольку числится, что информация о доходах – штука чрезвычайно чувствительная, работники зачастую идут на всё, лишь бы удержать ее в секрете. Некоторые компании рассматривают обсуждение зарплаты сотрудниками в качестве предлога для увольнения, или же они добавляют в текст стандартного договора с сотрудником пункт, запрещающий ему разглашать подобную информацию. (Кстати, в Штатах, такое правило является сугубо добровольным, но некоторые боссы надеются, что их подчинённые этого не знают.) Вся тема про удержание в секрете информации о зарплате обычно используется для того, чтобы избежать честной оплаты труда работников. И это не есть хорошо ни для сотрудников, ни для самой компании.



Когда мы с моим партнером начинали Fog Creek Software, мы знали, что хотим создать такую сетку зарплат, которая была бы максимально объективной и прозрачной. Я исследовал различные системы [оплаты] {...}

Я запостил первый драфт в моем блоге и получил тонны замечательных откликов, которые я использовал при написании второго драфта. С тех пор основная система оплаты остаётся неизменной.

В системе оплаты Fog Creek каждый сотрудник получает свой уровень. В данный момент эти уровни начинаются с 8-го (для студента на летней практике) и заканчиваются 16-ым (для меня). Ваш уровень рассчитывается по формуле, основанной на трех параметрах: опыт, границы ответственности и набор скилов (умений / квалификаций / опыта). Как только ваш уровень определен, вы тут же начинаете получать столько же, сколько получаются ваши коллеги одного с вами уровня.

Часть, касающаяся опыта, очень проста: она основывается на количестве лет полной занятости в той области, в которой работаете. Работы, выполненные в школе, не засчитываются. Также определенные типы вспомогательных работ не могут быть засчитаны более чем за 1 год опыта работы. Например, если вы работали на приёме посетителей в течение 6 лет, вы получите лишь 1 год опыта за эти 6 лет.

Границы ответственности также достаточно простой для определения параметр. Для начала, помогаете ли вы кому-либо сделать его/ее работу? Есть ли у вас собственная область ответственности? Или же вы отвечаете за выпуск целого продукта? Границы ответственности для большинства должностей мы можем определить достаточно объективно.

Определение количества скилов чуточку сложнее, но нам все же удалось определить достаточно объективное множество наборов от программиста-новичка ("который осваивает основные принципы разработки ПО; работает под постоянным наблюдением; от которого не ожидают написания работающего кода") до эксперта-разработчика ("который последовательно добивается успеха во всех областях, участвуя в малых и крупных проектах, и который является неотъемлемой частью успеха этих проектов").

Поскольку мы определились с терминами, мы можем создать маленькую табличку, которая определяет уровень сотрудника на основе его опыта, скилов и уровня ответственности. Затем мы создаем еще одну табличку, в которой прописаны базовые зарплаты для каждого уровня. Вот так мы и вычисляем, сколько каждый из сотрудников зарабатывает.

Раз в год команда наших менеджеров усаживается поудобнее и обозревает работу каждого сотрудника и перерасчитывает его уровень. Затем мы смотрим, что делается у наших конкурентов на рынке, используя такие онлайновые инструменты, как сайты Salary.com и Glassdoor.com. Сюда же мы добавляем наши знания о рынке труда в течение последнего года рекрутирования новых сотрудников. И проверяем, что зарплаты, которые имеет каждый уровень, как раз такие, как нам и хотелось.

Поскольку на одном уровне все сотрудники получают одинаковую зарплату – без балды! – мы иногда оказываемся в затруднении. Одной из проблем нашей системы является ситуация, когда мы пытаемся взять на работу человека, который хотел бы договориться о более высокой зарплате. {...} Обычно мы гарантируем новичку больший бонус за первый год работы, чем он получил бы в общем случае. {...}

Наша система прошла тестирование на протяжении последних 8 лет, когда рынок труда был достаточно суров. Легко понять почему: предположим, вы наняли 100 водителей яков по цене $10 за час работы, но затем тибетская экономика пошла резко вверх, и стало затруднительно найти дополнительных водителей яков. Рыночная ставка могла вырасти до $15 за час. Малодушный начал бы нанимать новых работников по цене $15 за час и надеялся бы, что ведущие сотрудники его фирмы не обнаружат, что новобранцы получают больше, чем они.

На жаргоне много о себе думающих кадровиков это явление называется инверсия зарплат (salary inversion). Инверсия зарплат может привести к конфликтам внутри организации. Она также полностью деформирует взаимоотношения менеджеров, отдела кадров и сотрудников. Это может показаться смешным и выглядеть байкой, но я на самом деле однажды слышал историю про то, как менеджеры в одной крупной корпорации сказали своим ключевым подчиненным уволиться, а затем тут же подать заявки о приеме на работу на свои старые должности, потому что бюрократия сделала практически невозможным повышение им зарплаты до рыночного уровня. В Fog Creek мы решили, что правильным будет одновременное и одинаковое повышение зарплаты всем сотрудникам в периоды, когда рынок труда сильно сокращается. Это может оказаться болезненным и дорогим решением, но альтернативы такому шагу еще хуже. Не знаю, как вы, а я боюсь внезапных повышений.

Не могу гарантировать, что наша система удержится, если ситуация будет ухудшаться, но я достаточно уверен, что сотрудники вполне могут согласиться на незначительное снижение зарплаты в условиях, когда а) система оплаты будет оставаться прозрачной и честной, и б) всем будет ясно, что есть необходимость приспуститься с дерева.

В то же самое время, если вы слышите много жалоб по поводу зарплат, вы не должны смотреть только в сторону вашей системы оплаты. Из своего опыта я осознал одну вещь: счастливые, мотивированные сотрудники, которые делают любимую работу и чувствуют, что с ними обращаются, как со взрослыми людьми, не станут жаловаться на свою зарплату до тех пор, пока она не будет совсем уж нечестной. Если вы слышите много жалоб о зарплате, я подозреваю, что это, возможно, проявление гораздо большей проблемы: ваши служащие не получают достаточного удовлетворения от своей работы, или же они несчастны еще по каким-либо причинам.

Требуется очень большая зарплата, чтобы человек примирился с бессердечным боссом или с жалким рабочим местом. Чем регулировать оплату, вы могли бы сфокусироваться на каких-нибудь не денежных способах сделать своих подчиненных счастливее. Счастливые сотрудники делают лучшие продукты и лучше обслуживают ваших клиентов, в конечном итоге они делают вашу компанию успешной и прибыльной. В свою очередь, успех компании позволяет вам платить сотрудникам большую зарплату. Такой вот замкнутый круг, который работает у нас в Fog Creek.



Бонус-трэк: Профессиональная лестница Fog Creek для практического использования.

7 апр. 2009 г.

11 первых символов,

которые имеют значение. 11 символов или 2 первых слова. В названии, в заголовке, в линке. Так говорит Нильсен в статье First 2 Words.



В статье объясняется, почему именно 2 слова и откуда есть пошли 11 первых символов. Приводятся примеры хороших линков:
   Gift Cards & E-Gift Certificates, где "Gift Cards " — это первые 11 символов,
или
   New customers apply online now, с "New custome" соответственно,
которые даже при беглом взгляде понимают от 85 до 100% посетителей сайтов.

Есть и примеры плохих линков/заголовков, мимо которых проходит большнинство посетителей. Например, таких:
   Introducing ХХХe Exclusives Special Benefits for Checking Customers.
Или таких:
   Working while you study: paying tax
и таких:
   Profit Accelerator Overview.

10 мар. 2009 г.

Как быть программным менеджером

Хороший program manager — один из ингридиентов секретной формулы для создания действительно великого программного обеспечения. Вероятно, в вашей команде его нет. Потому что его нет в большинстве команд.

Чтобы работать program manager-ом не требуется быть ветераном с 14 годами опыта в программировании. На самом деле, с таким опытом вы знаете чересчур много, чтобы стать хорошим адвокатом для пользовательских запросов.

Большей частью, становление program manager-а проходит через изучение: изучение технологий, изучение людей и изучение того, как быть эффективным в политической организации. Хороший program manager сочетает в себе инженерный подход для проектирования технологии со способностями политика приходить к компромиссам и объединять людей вместе.



Program manager:
    1. проектирует UIs
    2. пишет функциональные спецификации
    3. координирует команды
    4. служит адвокатом пользователей и
    5. носит "бананы".

Хорошее правило: нужен один program manager для каждой четвёрки программистов. {...}

Моя работа (в качестве program manager) была не в том, чтобы решать проблемы, но в том, чтобы постичь, что нужно пользователям, и убедиться, что программисты нашли решение этих проблем.

Лучшие программисты печально известны тем, что не могут себе представить, как остальные люди не способны запомнить 16 однобуквенных опций командной строки. Эти программисты склонны приклеиваться к первой посетившей их идее, особенно, если они уже успели ее немного покодировать.

Одна из лучших вещей в работе program manager-а заключается в возможности высказать собственное мнение в процессе дизайна программного обеспечения относительно того, как вещи должны быть спроектированы.

Хороший program manager приходит со своими собственными идеями по поводу того, как должен работать пользовательский интерфейс, и эти идеи могут быть лучше, а могут быть и хуже, чем идеи разработчика. И тогда начинаются долгие споры. Обычно program manager хочет чего-нибудь простенького и лёгкого для понимания конечным пользователем. С использованием телепатии, 30-дюймового экрана, который тем не менее должен помещаться в кармане пользователя. В то время как разработчик стремится к чему-то, что достаточно просто закодировать, с интерфейсом командной строки ("не понимаю, что такого анюзибл в командной строке?!") и связыванием в стиле Python.

Для того, чтобы споры проводились вежливо и основывались на фактах, абсолютно необходимо, чтобы program manager-ы и разработчики были равны. Если разработчики должны отчитываться перед program manager-ом, то в какой-то момент дискуссии program manager-у она надоест и он просто скажет: "OK, хорош болтать. Сейчас мы сделаем это так, как я предложил".

Быть эффективным в роли program manager-а означает: (a) быть правым, и (b) заслужить уважение программистов, чтобы они могли признать вашу правоту.
Как заслужить это уважение?
Этому может помочь то обстоятельство, что будучи program manager-ом, вы еще и неплохо умеете кодировать сами. Да, это нечестно. От program manager-ов не ждут, что они будут писать код. Просто программисты скорее зауважают другого программиста, чем не-программиста, вне зависимости от того, насколько умны они сами.

Другой способ заслужить уважение команды программистов заключется в том, чтобы выказать интеллект, открытое мышление и справедливость в дискуссиях. Если program manager говорит тупые вещи, программисты начинают держать его за клоуна. Если program manager начинает лично или эмоционально относиться к тому, как делаются некоторые вещи, вплоть до того, что его мнение становится необсуждаемым, он рискует потерять доверие команды. Обе стороны, но program manager в особенности, должны избегать эмоций во время дискуссий и быть готовыми рассмотреть новые данные и изменить своё мнение, когда факты этого требуют. Наконец, если program manager замечен в политических играх, в приватных беседах с шефом или в попытках использовать прием "разделяй и властвуй", чтобы выиграть спор, вместо того, чтобы спорить по существу, такой program manager теряет существенную часть доверия программистов.

18 февр. 2009 г.

Егор Егоров — Об эффективных совещаниях

scrum* Даже если у вас весь проект разваливается, то пусть у него будет хоть один твердый стержень, и пусть этим стержнем будет ежедневный скрам-митинг. Проекты приходят и уходят, а твердый стержень останется.

* Суть скрам-митинга в том, что ведущий совещания последовательно задает каждому участнику три вопроса:
  1. Что ты сделал за предыдущий день?
  2. Что ты сделаешь сегодня?
  3. Что тебе мешает?


* Чтобы скрам работал, важно соблюдать три основополагающих правила.
  1. Ответы на эти вопросы следует формулировать утвердительно и в настоящем времени.
    Произнося свои планы в настоящем времени, ты настраиваешь свой мозг на результат, а не на процесс. Дело в том, что у времен есть тонкий смысловой оттенок. Прошлое («что сделал») — это как бы уже история и никому не нужно; а будущего («что сделаю») — еще нет и не факт что будет. Поэтому не нужно подсознательно посылать самому себе и коллегам такой мессадж неопределенности. Используй настоящее время. Оно вселяет веру, а без веры в результат невозможна продуктивная деятельность.
  2. Цели и задачи следует формулировать конкретно.
    Планировать можно только такие действия, которые приведут к конкретно выражаемому результату. Неописанную или мутную цель нельзя достичь. {...} Ты обязательно должен продумать, что именно будет для тебя результатом сегодня. Это очень легко: если ты присядешь на минутку с утра и поразмышляешь над тем, что конкретно будешь делать сегодня, то ты неизбежно придешь именно к списку результатов, а не процессов.
  3. Заявленные результаты должны быть проверяемыми.
    То, что ты сделал или сделаешь, должно привести к таким изменениям в окружающей действительности, которые кто-то может объективно проверить. Проверить, что заявленный результат действительно создан. {...}
    Непроверяемая задача, непроверяемый результат — это не результат. Если результат не имеет в самом себе доказательства полезности, то на каком основании можно считать, что проделанная работа имеет ценность?

24 сент. 2008 г.

Robert X. Cringely — Door Number Three

And the Geeks Shall Inherit the Earth

I'll begin this third and (I promise) last column on IT management with a confession: I have been fired from every job I have ever held. ... Most of the times I have been fired it's because I've been judged to be unmanageable, which is to say I won't shut up. The ultimate reason given is usually something minor. ...

    You know us. We are useful but sometimes a pain in the ass. We have opinions and speak our minds and don't suffer fools at all. We stand up to authority from time to time. Sometimes we're wrong. We get fired a lot and hired a lot, too, because we are generally useful, though dangerous.


    We serve the company but often don't feel part of it. Certainly the value structures and lines of authority that function perfectly well for most of the rest of the company don't work at all well for IT. We're vital but at the same time, well, so different...

    Remember Door Number Three from Let's Make a Deal? It could reveal a sports car or a donkey, but whatever was behind Door Number Three was unlike anything you could imagine.
    We need a Door Number Three for IT professionals.

    I have a friend of 20 years who is in a key technical role at a very large company. He's too vital to the company to risk losing but too geeky to fit in. He's on the craft (non-management) salary scale, but way higher than he ought to be for having no direct responsibility. All he does, in fact, is from time to time save his company from ruin. And even more rarely, he saves all the rest of us from ruin, too, in ways I am not at liberty to explain. How do you manage such a guy? Where he works they have him report to the CEO. The Big Guy has 5-6 direct reports and one of them -- my friend -- doesn't manage anyone or anything.

    THAT'S Door Number Three.

    We're in an important transition period not just for IT, but also for business in general. ... The old ways of doing things are changing and ought to. And in this way IT is leading -- or ought to lead -- the way. ...

    We're in a mess. The world is screwed up and some of that can be traced to the improper use of IT as a financial weapon. But the people of IT actually present many of the answers we need, because they are living much deeper in technology than other parts of the company or of our society.

    Think about it. There has nearly always been a class of eggheads showing us a path toward new business models, whether it was Edison and Firestone, Hewlett and Packard, Noyce and Moore, Gates and Allen, or Brin and Page. It takes in each case a generation to happen, but ultimately we all (and I mean ALL -- everyone in the total organization) come to look like the geeks of the generation before. ...

    ... the world changed from HTML to Javascript/SOAP/Ajax (or from financial regulation is bad to financial regulation will save us).

    At the heart of this is a concept completely foreign to traditional business -- Open Source. What the open source community has demonstrated is the superiority of a strategy that emphasizes early proof of concept, early release, and frequent releases with features added as needed -- probably totaling 20 percent of the features identified in a needs assessment.

    Last week's column was a utopian vision that simply requires all the old managers to be reprogrammed or accept a bullet in the head. But it is not at all utopian if applied solely (or initially) to IT, where this stuff actually works pretty well.

    IT people are most of the time building fortresses or feeling unappreciated -- often both at the same time. ...


18 сент. 2008 г.

Robert X. Cringely — Leadership

Post-industrial management requires a different skill set


The distinction between management and leadership is a critical one. Management is -- at its very best -- an exercise in coping while leadership is so much more. ...

Management is telling people what to do, which is a vital part of any industrial economy. Leadership is figuring out what ought to be done then getting people to do it, which is very different. It is a vital part of any successful post-industrial economy, too, but most managers don't know that.

    ...most businesses do a lot less explaining and pondering and a lot more laying down edicts. That's management, which works fine on an assembly line, but not at all well building a big software application or winning a war.



    ... Let's blame Charles Simonyi.
    Charles is the guy who came up with Microsoft's development process -- an outgrowth of his research at Xerox PARC. I covered this extensively in my book, Accidental Empires, but the short version is that Charles came to advocate a strong program manager as the central controller of any development group. One person made all the decisions and as long as that one person was correct 85 percent of the time, it was better to have a dictatorship than a democracy or even a meritocracy. This was an effective way to extend Bill's will to Microsoft programmers Bill would never even meet. And to Charles' credit the system worked well enough if the dictator was really, really smart and the task at hand wasn't too complex. It was perfect for the 1980s.

    Janna Raye's consulting business is called Strategems and here is her take on this issue:
  "Modern corporations suffer from systemic-level issues that emerge in top-down hierarchies. Managers are there to control staff and budgets, not to lead. Although you can make valiant and often successful attempts to control things and processes, you will never again be able to control people. ...

  "In fractal organizations, it's the staff deciding how to continuously improve processes in their functional areas for efficiency of time and resources. These organizations thrive with a new pay model also, based upon results or value of work delivered and not how much time it takes to do the task. Those who are really good will get to go home early! These are not the organizations that are shrinking. Like galaxies, they continue to expand, actually aided by a strong gravitational pull of the leaders at the center. Those who do it well create a compelling vision and keep it alive. They allocate resources to projects that align with the vision, and reward arm- and team-cluster leaders for the creative ideas their staff bring to the organization. It's a shared vision and collective goals that are missing from the vast majority of organizations, which is why failing projects continue to drain resources. Really caring about what you do and feeling proud to be a part of something special and wonderful is what every human desires, even if they say they don't."

  "Most start-ups are fractal in their nature, especially those that have exciting visions and get everyone on the same page with collective purpose, goals, and objectives. Most investors, however, are bought into the conventional org chart; when the company devolves into top-down, the turnover begins. That's because of the internal competition that emerges in top-down organizations. The perception is that there's only so much room at the top. At each level of management, the competition increases as cooperation decreases. Thus are created the ubiquitous "silos" of information that thwart collaboration and encourage redundant, wasteful business practices.

  "Managers are supposedly promoted because of their ability to outperform others and not because of an intention to provide inspiration, guidance, and mentoring to their staff, nor are they openly rewarded for this behavior, even though it usually produces a healthier bottom line. The usual way of rewarding based upon meeting financial goals and managing budgets keeps the focus on short-term financial results only, whereas continuous improvement leadership by frontline staff creates more long-term successes.

  "When managers don't mentor staff, focusing only upon numbers and bossing people around, it leads to an illusion of control, of which there's no such thing. In these situations, they begin to feel they must continually prove their worthiness and so defend their territories against possibly brilliant staff working "beneath" them. This is a systemic issue, not a personality quirk, though some personalities are more susceptible than others. ...


14 сент. 2008 г.

Robert X. Cringely — Fire Your Boss

The best place to cut IT organizations is generally at the top.
boss fire
...one of the great problems in IT management is that the big bosses typically haven't a clue what is happening, what is needed to happen, and what it all should cost. There is a role for trust here, but if the Big Guy is signing off on a budget he can't even read, much less understand, well something is wrong. Some IT departments like this, of course, just like my students liked it when class had to be cancelled (they liked getting LESS for their money), but in tough times, facing reality and speaking the truth is usually the best course.

    If your boss doesn't understand your job enough to describe it in technical detail, that boss is in the wrong job.



    If you are managing an IT shop and can't write the code to render "hello world" in C, html, php, and pull "hello world" from a MySQL database using a perl script, then YOU are in the wrong job.

    I should point out that these latter tasks can be copied and pasted straight from properly composed Google queries. They aren't a test of programming knowledge at all, just of the ability to use the Internet. Yet many technical managers will fail and should get the boot as a result. You can't manage what you can't understand.

    ... What's really needed, after all? That knowledge is in your organization, though often not where it is available to the decision makers. The essence of efficiency is doing only the parts that are absolutely needed and almost every shop has at least one project that everyone except the big boss knows is either pointless or hopeless.

    This could be a good time to embrace open source tools. Yes, there is a learning curve, but the price is right and I can argue that open source quality is substantially better.


1 сент. 2008 г.

Joel Spolsky — How I Learned to Love Middle Managers

joel spolskyYou have to be careful when it comes to embracing the latest business idea. A single anecdote filtered through the eyes of a journalist about a new cool philosophy for running a company has to be considered in the light of other evidence, such as the way thousands of other companies are set up and operate.


    Ten years ago, while I was working at Juno... I noticed too many situations in which members of top management happily issued an executive fiat even though they were the least qualified to make a decision. I'm not saying that they were stupid, mind you. Most of the managers at Juno were quite smart. But they had hired even smarter people to work for them: people with advanced degrees, raw intellectual firepower, and years of experience. And these people would work on a problem for a long time, come up with a pretty good solution, and then watch in surprise as their bosses overruled them. Executives who did not have specific technical knowledge and who had not studied a problem in depth would swoop down and issue some random, uninformed decree, and it would be implemented -- often with farcical results. ...

    ...my partner and I ... we wanted to hire great people and then get out of their way. My instinct to do away with middle management was further encouraged when I read an article in one of those glossy business magazines...

    And for a while, the Everybody Reports to Me system worked just fine. ... [But] last year, we began to realize that things had changed. ... Another programmer came to us and said bluntly "I thought you should know that people are really unhappy, and it's starting to make it so that people just complain all day, instead of doing their work, and that's not good."

    I spent a week having long talks with everyone and figuring out what was really going on. ...we appointed leaders for two of the programming teams -- in effect, creating that layer of hierarchy that I had tried to avoid.

    And frankly, people here seem to be happier with a little bit of middle management. Not middle management that's going to overrule the decisions they make on their own. Not symbolic middle management that only makes people feel important. But middle management that creates useful channels of communication. If my job is getting obstacles out of the way so my employees can get their work done, these managers exist so that, when an employee has a local problem, there's someone there, in the office next door, whom they can talk to.

    The lesson is, Don't believe everything you read in a business magazine. Not even this one.

17 авг. 2008 г.

Jakob Nielsen — 10 Best Application UIs of 2008

Jakob Nielsen AlertboxSummary:
Many winners employ dashboards to give users a single overview of complex information and use lightboxes to ensure that users notice dialogs. Also, the Office 2007 ribbon showed surprisingly strong early adoption.


Business-Oriented Interaction

A "dashboard" design pattern: [users] need alerts, and must avoid issuing too many alerts because doing so could cause users to overlook the most-important emergencies. [users] need drilldowns. Finally, [apps] display selected forms of current status in a single overview, which lets users see the health of their ads or servers in a glance.

The general challenges are managing large amounts of information and giving users a single view of complexity.

Freeform vs. Linear Task Flow

A primary challenge in simplifying the initial experience for less-expert users is that you might create something that's too restrained for your traditional users. Many of our winners addressed this dilemma by emphasizing a linear task flow for the newbies, while also offering a more traditional open-ended set of commands for the experts.

Wizards abound this year as the preferred approach for guiding users through the application. But these wizards are more flexible and less dumbed-down than the restrictive wizards we've seen in the past. ...

Office 2007 Ribbon Sees Fast Uptake

... Considering how revolutionary it is to abandon traditional pull-down menus, having additional applications implement this idea only a year after it was introduced is very fast indeed.

For decades, we've heard enterprise users say, "just give me a UI that looks like Office." ...

...it seems that the ribbon has legs and transfers beyond its document-editing origins.

Modal Dialog Boxes: Yes or No?

... So, what's the answer here? There is none. Generally, a user experience feels more accommodating if modal dialog boxes are avoided or downplayed. But, when something does need fixing, it's better to make sure that the user knows about it.

Lightbox: Interaction Design Technique of the Year

In UI terms, a lightbox draws the user's attention to a dialog box, error message, or other design element in the middle of the screen by dimming the rest of the screen. ...

The lightbox benefit is obvious: it's impossible for users to overlook the only bright part of the screen. This is in stark contrast to many traditional designs, where users often remain blissfully ignorant of notifications that are camouflaged within busy pages.

Lightboxes do have downsides, however, and they shouldn't be used everywhere.

  • A lightbox is a blunt instrument that hits users over the head and causes them to stop everything they're doing. Don't use them for low-priority items or background information.
  • Talk about modal dialog boxes. A lightbox takes that concept to the extreme. ...
  • Users often have to refer to information on the background display to resolve the situation in the foreground dialog box. If the background is dimmed too much, such information can be hard to read.

Double Usability Challenge

Several winners were construction kits that let users create something for a different set of end users... Such apps face a double usability challenge. First, the user interface must be easy enough for the direct users to create their desired outcomes. But second, these outcomes must be easy for the ultimate users to use. This second issue is particularly difficult because the ultimate users don't use the application; instead they use the direct user's creation.

The solution in all cases was the same: Make it particularly easy for direct users to create highly usable designs. ...

User Assistance

User assistance ran the gamut from applications with no help or manuals, to fully described applications with extensive online help, knowledge bases, and other elaborate forms of user assistance.

Mostly, the trend is to downplay user assistance as a separate feature. Most applications integrate helpful hints and descriptions with the main user interface, using on-screen instructions, beefed-up super-tooltips, and click-tips. ...

Emotional Design

... bold graphics and humorous assistance text.

Usability Methods: Cheap but Contextual

The winning designs are revolutionary, but there's nothing revolutionary about the usability methods employed to ensure their quality. The teams used well-known and long-established usability methods:

  • Most winners used a very rapid approach to usability, emphasizing small-N user testing and paper prototypes to generate user feedback before investing in coding. ...
  • Many winners conducted field studies or other forms of contextual research in the workplace. ...

31 июл. 2008 г.

Joel Spolsky — The Four Pillars of Organic Growth

joel spolsky    When you build a company, you have to choose between two very different ways of growing. Bootstrap: goal – to grow slowly, organically, steadily, and profitably. By contrast, a lot of the flashy companies, especially high-tech companies, believe in the "big bang" model, with very fast growth fueled by lots and lots of outside investment.

    In our case, we always wanted to be a software company, selling off-the-shelf software to thousands of customers at a low price. But that kind of company takes a while to get going--it takes years to write code and build a large customer base. ...


    Bootstrapped companies start on somebody's credit card. And in their early months and years, they do whatever it takes to break even, even if it means they have to take a few diversions along the way. ...

    When you bootstrap, things move very slowly and in sync. Your revenue grows only about as fast as you can hire skilled workers. The degree to which customers are aware of your business never outstrips the quality of the goods or services you are able to provide to them. ...

    One of the benefits of this model is that it's pretty cheap. According to the company history published on the website of Ben and Jerry's, the partners started with a $12,000 investment, in 1978. ...

    Compare our humble way of doing business with the approach of big-bang, high-burn-rate companies that raise money almost as quickly as anyone on their staffs can spend it. They are in a terrible rush. If they are in a new field with no competitors, they feel as if they are in a land grab and that they have to get big superfast. Every minute matters. And there are lots of fun ways to spend money to try to speed things up. Having trouble hiring quickly? Offer BMWs as starting bonuses.

    But in the rush to win a land grab, one thing that usually gets left behind is a company's culture. ... Ben and Jerry's exists because of the socially conscious values of its founders. Fog Creek Software exists because we believe in treating programmers well and developing friendly software using highly reliable engineering practices.

    If you raise capital and go for the big bang ... all sorts of growing pains will ensue. For example:
  1. Let's say revenue grows faster than the rate at which you can hire. The result: poor customer service. ...
  2. What if you hire employees faster than you can reasonably expect the quality of your product to improve? The result: New hires don't have a chance to learn the company culture and the founder's values from experienced hands, so the quality of work they do and the quality of service they provide are inferior. The fastest you should hire employees is the rate at which they can learn to do their jobs.
  3. And if PR grows faster than the quality of your product? Because you haven't worked out the kinks, a lot of people who are interested in your business become tire kickers rather than paying customers. Many of these customers will be permanently convinced that your product is simple and inadequate, even if you improve it drastically later on. I've taken to calling this the Marimba Phenomenon. ...

    It's even worse to get publicity before there's a product people can buy, because then, when the product really comes out, the news outlets don't want to do the story again. I call this the Segway Phenomenon...

    Let your reputation spread by word of mouth. Save your marketing dollars for when your company is mature and in a position to blow people away.

Joel Spolsky — A Real Cool Customer

joel spolsky  "Say, Joel, do you have any advice for start-ups?"
  "Yes! You should raise all your prices!"

    When I started the company, ... we would have a serious conversation about every expense. A hundred dollars was a lot. ... We ordered cheap, ugly business cards over the Internet. I designed the first logo myself. It consisted entirely of the name Fog Creek Software in lowercase letters and underlined like so: fog creek software. Did you catch the creative part? You see, the g isn't underlined! Think of all the money we saved on toner.


    ...almost every start-up I have ever seen has set its prices too low. Founders usually imagine that they are selling their wares to people more or less like themselves--which is to say, smart, discriminating consumers. But they would do well to remember that there is a stark difference between selling to consumers and selling to businesses. And if you ask me, all things being equal, start-ups should almost always opt to sell to other businesses.

    FogBugz is used to coordinate teams of developers, so the real audience is almost exclusively established businesses, rather than individuals like me or impoverished, bootstrapped start-ups. In fact, to corporate buyers, the higher the price, the more respectable FogBugz appeared to be.

    As the business grew, our definition of the word expensive began to change. Should we buy a $400 off-the-shelf firewall? If it saves a few hours of time, why not? Later on, when we were looking for a domain name for a new line of business, we splurged and spent $10,000 to buy the URL Copilot.com. And we thought it was money well spent. ...

    As I was discovering, businesses spend money at rates that seem profligate, even obscene, to normal people. ... Copilot.com taught me: Businesses will happily spend large sums of money on fixed costs, because those costs can be spread out across so many of their customers.
Consumers, though, are a different story. On the whole, they tend to be very thrifty and price sensitive. They'll choose the $18 cell phone plan instead of the $21 plan if they believe they can live without the extra $3 in features. ...

    ...volume [of consumers] doesn't come easy. At the very least, a company will need to do something to reconfigure the brain cells of millions of humans so that 1. They know the product exists and 2. They want to buy it. This particular brain-cell reconfiguration takes a lot of work, and success is exceedingly unlikely for many start-ups. ...

    ...some companies sell to businesses and to consumers, but this is a tricky balancing act. If you raise prices too fast, you will lose consumers. But if you continue to charge low prices, businesses may think your product is cheap--and you won't be extracting very much money out of precisely the customers who are most willing to pay.

    To successfully sell to businesses and consumers, you need to realize that you're building two companies, not one. You need separate product lines. Cisco does this well, selling home versions of its business products through its Linksys division.

30 июл. 2008 г.

Joel Spolsky — Good System, Bad System

joel spolsky    The objective is to make our customers feel as if they are having a real human interaction -- that they are not just dealing with cogs in a big machine. As a smaller entrepreneurial company, we have this luxury, and we exploit it
    we usually reply to a customer complaint with an e-mail that includes a discount offer on the purchase of another product. But rather than automate the message, we have opted instead to create a written template that staff members have to manually cut and paste into the body of an e-mail.


    There's an internal deployment manual [at Starbucks] that has instructions for where every employee should stand and what he or she should be doing at any given time. According to the anonymous posters on Starbucks Gossip, if you follow the instructions in that manual carefully, your branch can make more drinks, faster, and this will cause Starbucks HQ to allow you to hire even more people, and then there's less work for everyone.

    All of this fancy optimization stuff is called operations research. It's what Michael Gerber talks about in his best-selling book The E-Myth Revisited. If you're planning to expand your business to a certain scale, you must first establish procedures and build systems to get predictable outcomes so that your employees can produce decent results even when they're not having a great day. It's a real academic field of study, and it's really hard and really important. You need to hire pretty smart people to do studies and experiments and collect the statistics and then figure out what it all means.

    ... as it has grown, Starbucks seems to have lost its knack for figuring out whether the policies dreamed up at HQ are really going to work in the field. Indeed, most of the people posting on Starbucks Gossip seem to agree that Starbucks HQ is hopelessly naive about the reality of the employees' daily work lives. Those icy blended drinks might bring in more customers in the summer, but they take too long to make, so the lines are crazy. And when the lines are crazy, the staff has a hard time keeping the store clean. Hence, my local Starbucks branches are consistently dirtier and messier than the average McDonald's. That's one problem among many.

    Systems need to be flexible, and managers need to be wary of procedures that, applied blindly, can cross the line into something that looks more like antagonism toward customers. When we put a customer service policy in place at Fog Creek Software, we always deliberately leave a lot of room for our frontline people to use their own judgment -- heck, we require it.

29 июл. 2008 г.

Robert X. Cringely — The 5% Solution:

Who needs another chat client? You do.

spam mail antispam antimail тушёнка тушенка почта спам антиспамWe didn't need Google, or didn't think we did before Google came along. I don't recall sitting around complaining about Alta Vista and Excite and the other pre-Google search engines, which seemed to do a pretty good job in their day. But then Google came along and was clearly better -- enough better that we all jumped.

How much better did Google have to be than Alta Vista to replace it in the minds and mice of most users? I argue five percent better is good enough. In a market where products are presented as services and those services are ad supported and don't cost users any cash, there is almost no exit barrier. The system has no friction, no stiction. Five percent better is enough to steal that kind of promiscuous market. And five percent isn't much -- a little better UI or server or just a slightly different idea can be enough.

Web 2.0 made this trend even more pervasive, because now applications could be built of other applications, many of them open source. Getting five percent better could mean an idea realized through a mashup with almost no real work, or that was what we have told ourselves. But the reality is that for true success real work is still required, and that's one of the Web 2.0 white lies that need to be exposed.

Web 2.0 makes it easier to do things, but not easier to do them well. You need a good idea, good building materials, and most especially a good carpenter to put it all together. ... One of those carpenters is Paul Tyma, the author of Talkinator.

... Mailinator is an e-mail system that requires no sign-up. The idea is brilliant: if you don't want people to know your real e-mail address, just make up a mailinator address. Mailinator addresses are useful to give when you don't want to be data-mined and bombarded with offers as the world discovers you... Anyone can check [your] messages, but most Mailinator mail is never read because it is spam. The business model here is both simple and modest: show ads to the one percent of Mailinator users who actually DO check their mail.

In order to make money with this business model you need a LOT of traffic. According to Paul, the Mailinator server receives about 12-15 million messages or 28 gigabytes of mail per day, 99 percent of which is never read. The one percent that IS read means there are at any moment about 150 active users on mailinator.com. The volume of mail coming in has hit as high as 2,000 messages per second.

There is an important lesson in Web 2.0 economics here. Mailinator runs on ONE server. That server is in a rack at Serverbeach and would cost under $100 per month if Paul actually paid for it. But by running a link for Serverbeach on the Mailinator page, Paul gets free service whenever one of his users becomes a Serverbeach customer through that link. ... The server is free, the traffic volume is HUGE, and even with that one percent duty cycle the site makes good money from AdSense ads alone.

So why aren't there more Mailinator competitors? There are plenty, but they come and go. The reason they come is because the idea is clever and easy to implement: rent a server and run Sendmail and some scripts. The reason they go is because you can't run Sendmail and some scripts on a single server processing 2,000 messages per second while 150 people read their mail at the same time. Mailinator is a nice little business if you can run it on a single server, but you can't support enough users on a single server if the service is built as a mashup. Mailinator is 100 percent custom code, highly optimized for what it does, which is the other lie about Web 2.0: mashups often don't scale well.

Talkinator [is] Paul's new chat system. This is quite specifically text chat and involves no voice or video, just letters and words. And like Mailinator, Talkinator is a no-log-in system.

Why would he do that? Why have no log-in? The better question might be why do the other chat systems HAVE log-ins? They want you to register so those systems can track you and make money from your chatting habits. They have log-ins so those sites can be more useful, maybe, but mainly so they can more effectively USE YOU.

Paul implemented in Talkinator what he calls a round-trip translation option so misunderstandings are minimized. (Round-trip translation = recursive translations where I would translate my instructions into Portuguese then back into English so I could fine-tune the text until I knew it was perfect.)

Arguments are minimized, too, since Talkinator simply won't allow swearing.

* * *

Link: The Architecture of Mailinator

Among comments: Take a look at www.backnoise.com

13 июл. 2008 г.

Robert X. Cringely — Acting Squirrelly:

If SAP could make R/3 easier to use they would do it, right?

(in toto)

I have this theory about the behavior of squirrels...

You are driving down a street in your car and up ahead there is a squirrel at the side of the road eating a nut. You aren't on an intercept course, there is no way you are going to hit that squirrel. So what does the squirrel do? At the very last possible moment, rather than watching you drive by, THE SQUIRREL DARTS STRAIGHT FOR YOUR CAR, passing inches in front of or behind the front tires.

Why does he do that?

But judging by the number of squirrels squished on the road, there must be some risk to this game, so why does he do it?

The answer has nothing to do with cars because squirrel psychology predates both cars and men. For the squirrel, in fact, there may be no difference between my car and an ice age saber-toothed tiger.

The squirrel doesn't trust me. Sure, it looks like I'm not even chasing him, but he's a tasty squirrel and I'm a saber-toothed tiger. By waiting until the last possible moment then running TOWARD me, the squirrel is rushing the net, moving the confrontation effectively forward in time in such a way that the squirrel is pushing his tactical advantage.

As a predator, I'm simply not supposed to expect this squirrel to be running toward me, rather than away. He's using the element of surprise to confuse me. And it works, because I've never hit a squirrel with my car.

--

If you aren't familiar, Enterprise Resource Management is the process of tracking everything that flows through a business, including money, materials, people, and of course time. Building an ERP system is a HUGE and expensive undertaking. Companies think they need ERP systems when they decide it is time to kick-start their business. Perhaps a competitor is underpricing them, or is more profitable. Perhaps they are losing market share and customers. The real heart of the problem is the executives don't have a full understanding of what is happening in their business, so they can't make informed decisions to improve that business.

Sometimes ERP systems come about as a response to inadequate IT, but more often it is just a very expensive alternative to walking around and talking to employees. Putting in an ERP system isn't going to improve the business by itself: you still have to figure out what the data means and make decisions.

Implementing a big ERP system -- any ERP system -- is expensive. The problem is there is not enough return on investment from the ERP system itself to justify the cost. You need more. The real savings must come from improving your firm's business processes. So a huge business redesign project is often coupled with many ERP projects.

This is not just a matter of buying an SAP license and getting data flowing from one end of the company to the other. Somebody has to make some sense of the data. And that sensibility can come only through an understanding of context -- how the data relates to the real functions of the business. Which is a long way of saying that every SAP customer probably needs a different view of the available data to be in the best possible position for acting on that data. Unlike standardized financial statements, the most powerful ERP screens and reports will vary dramatically from company to company, so the ability to customize SAP is vital to obtaining the maximum possible benefit from the software.

--

{Answer (or Adv?..)} There is a product called GuiXT that is an interface builder shipped for free with every copy of SAP R/3. ...

--

The squirrel dives for your front tires because by ice age rules that's the thing to do, though at an obvious cost today in squished squirrels. Similarly, SAP deliberately hides the power of GuiXT thinking it could hurt consulting revenue when, in fact, it could INCREASE sales revenue by broadening the market and making R/3 less scary for companies to install and run.

Both the squirrel and SAP do what they do because it appears to work, though a safer and easier course was there all along.

17 мар. 2008 г.

Игорь Ашманов — Жизнь внутри пузыря

Ашманов Жизнь внутри пузыря*  Предсказывать трудно. Сами инвесторы не всегда могут отличить хорошую идею от плохой. Точнее, могут крайне редко. Мало кто вообще может это сделать. Как говорят китайцы, "предсказывать очень трудно, особенно, когда это касается будущего".
*  Глядя на новый интернет-проект, получающий инвестиции, я скорее на стороне менеджера и его команды. Для них текущий проект — как правило, единственный на данном промежутке времени, и он очень важен для их карьеры. Менеджер и его команда тратят на проект гораздо более ценные ресурсы, чем деньги — а именно своё личное время (значительный кусок личной биографии), "процессорное время" своего ума и жар души.
    Поэтому команда, решившая взять инвестиции, рискует не меньше инвестора. Рискует временем, идеями, молодостью, репутацией, куражом. Это всё довольно важные и не всегда легко восполняемые ценности.
*  В их документе было много нового и верного, только всё верное было не ново, а всё новое – неверно.
*  "Что вы всё время просите денег на технику? Вы же известный специалист, вас и взяли потому, что вы должны делать эффективные программы, которым нужно меньше техники, а не больше".
*  Провалы и потери денег всё равно неизбежны. Причин тому много, вот некоторые из них:
    — Званых — много, избранных — мало. Кроме молодых гениев с блестящими идеями и не менее блестящим будущим вокруг очень много имитаторов или просто не очень талантливых парней со слабыми идеями и малой способностью давать результат.
    Они тоже имеют амбиции, у них тоже есть семьи и другие потребности, они тоже хотят денег и готовы убедительно объяснить, почему денег нужно дать именно им. ...
    — Предсказывать трудно. Сами инвесторы не всегда могут отличить хорошую идею от плохой. Точнее, могут крайне редко. Мало кто вообще может это сделать. Как говорят китайцы, "предсказывать очень трудно, особенно, когда это касается будущего".
    — Риск есть всегда. И наконец, самое ужасное: даже взяв успешный интернет-проект, хорошую команду, отличный бизнес-план и лучшие технологии и вложив серьезные деньги, инвестор не может рассчитывать на гарантированный успех. Развалить проект или просто не достичь успеха в своей нише — очень и очень вероятно.
*  Откуда риск?
    Проистекает риск вовсе не из качества идеи, и даже не из качества команды, и даже не из качества денег (то есть качества инвестора, которое также очень важно).
    Этот риск — социальный. Каждый проект — в первую очередь клубок социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе.
*  Disclaimer (он же отмазка) о соответствии реальности
    Текст ниже не преследует своей целью пересказать точную историю Портала, в котором я работал в 1999-2001 годах, и уж тем более как-то высмеять или опорочить его. В конце концов, я и мои товарищи потратили полтора-два года своей жизни в упорных усилиях сделать этот Портал лучше.
    Я хочу просто живо передать общую атмосферу инвестиционного пузыря и невообразимой людской каши в быстро растущей и щедро инвестируемой компании, над которой незримо нависает неотвратимая инвестиционная зима.
    Этот текст — не документальное произведение, а скорее документально-литературное. Имена большинства персонажей изменены, характеры, события и поступки оставлены по возможности (в меру моего понимания их) примерно такими, как я видел их в реальности, но при этом упрощены и обобщены для лучшего понимания неподготовленным читателем.
*  Оказалось, что мотивы основных действующих лиц могли быть буквально какие угодно, но не включали эту простую и ясную цель — развитие бизнеса. Само поразительное, что мотива развивать бизнес не было в первую очередь у инвесторов!
*  У меня, напротив, было настроение подготовки школьного Нового года — вот сейчас мы сядем, такие умные и красивые, всё придумаем, всё сделаем, все ахнут, восхитятся, и будет всё — волшебно.
*  В целом все эти истории с заходом в Портал через хозяев сводились к классической схеме разделения полномочий и ответственности. Естественно, инвесторы никогда не отказывались порулить и попринимать важных и критических решений, но никогда не брали на себя ответственность за принимаемые ими решения. Достаточно было уж и того, что они давали денег!
    В общем, они принимали решения, а мы расхлёбывали последствия. Практически каждый раз нас обвиняли в том, что мы нарочно всё портим, разрушаем договорённости, плохо работаем и не имеем достаточно квалификации, чтобы реализовать отличную идею при достаточных выделенных средствах.
    Инвесторы и мысли не допускали о том, что идея могла быть изначально негодной, а ответственность за её провал лежит на них.
*  Поразительно, что, несмотря на кажущуюся уникальность каждой компании, история с великой технологической платформой, "общей шиной" повторяется с утомительным однообразием во многих компаниях.
    Ни разу "общая шина" не была закончена, во всех случаях она сожрала 5-10 лет разработки и кучу денег, обескровливая производство и продажи. В двух из пяти известных лично мне случаев "общая шина" прямо привела проект к полному краху и закрытию. Причём если техническое содержание "общей шины" было во всех этих случаях разным, например: единая лингвистическая платформа для всех языков мира, единое средство обработки любых файловых объектов, единое распределённое средство управления веб-контентом, единая платформа учёта склада и продаж, единая платформа сообщества электронных магазинов, — то все остальные социальные процессы в этих компаниях были совершенно одинаковы.
    В большинстве случаев главным назначением великой новой общей платформы было, как правило, поддержание амбиций и самолюбия одного из основателей компании или топ-менеджера с большими заслугами в прошлом, которому хотелось продолжать считать себя великим технологическим и научным визионером (на фоне его реального отставания от современного состояния технологий и рынка).
    При этом саму общую шину, как правило, выдумывал не сам основатель, а его подчинённый. Обычно гипнотизёром основателя выступал заслуженный сотрудник компании в возрасте, приближающемся к 50 годам, с плохими перспективами на рынке труда, для которого благоволение основателя и существование проекта общей шины как фетиша компании — были гарантией безбедного и спокойного существования на долгие годы, фактически пенсией.
*  Когда я пытался в очередной раз получить план исправления ошибок и ввода новых "фич", главный разработчик ... сказал совершенно изумительную фразу, выражавшую квинтэссенцию их подхода к программированию:
  "Да чего там описывать, планировать! Жизнь всё равно богаче".
*  ... Опытный переговорщик, Банкир сдержался и выслушал до конца. ...
    — Спасибо, Лёня. Это была твоя лебединая песня, я дал тебе её спеть. Ты уволен.
*  Это вообще обычная история — когда компания становится известной, её сотрудники начинают "бронзоветь", раздуваются от гордости, разговаривают через губу с клиентами и партнёрами. При этом так обычно ведут себя недавно нанятые сотрудники, а не те, кто привёл компанию к успеху.
    В этом было своего рода кокетство: почему пользователи прут, дескать, не понимаем, ну да и ладно. Ясно, что мы самые крутые, вот к нам и прут.
    Из этого шаманского мифа вытекал и другой, по видимости прямо противоположный: "ничего не надо менять, а то вдруг это и окажется тем самым дустом". Если не понимаем, как оно работает, то нельзя ничего трогает, так ведь?
    Вместе эти два перпендикулярных аргумента составляли полный независимый базис, достаточный для принятия решений по любому вопросу развития Портала.
    Эти аргументы использовались всякий раз, например, когда мы пытались поменять что-то в Рейтинге, скажем, сделать основным рейтинг по посещаемости всего сайта, а не по головной странице. Не надо ничего менять, говорили шаманы, ибо так оно — работает, а нам ничего другого и не надо.
*  "Игорь, что вы всё время просите денег на технику? Вы же известный специалист, вас и взяли потому, что вы должны делать эффективные программы, которым нужно меньше техники, а не больше".
    Типа, на технике всякий дурак сделает, а ты вот сделай без техники!
    Я попытался объяснить ему, что если поиск Конкурента работает на 100, а то и на 150 серверах, а мы корячимся на 20, то никакими силами, никакой нашей квалификацией этот разрыв не преодолеть, равного качества не обеспечить. Но тщетно, этой прозы жизни инвесторы слышать не хотели.
*  Снижение расходов началось, как обычно, с совершенно незначимых для бюджета, но наиболее простых для урезания статей. ...
    Урезали деньги на питание, пропали булочки, стали кончаться бумага и картриджи в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах. Естественно, экономились на этом сущие копейки, но эффект деморализации персонала был максимальным.
*  Поскольку приехавшие в Портал финансисты и администраторы не могли быстро разобраться в том, чем занимаются разные там программисты, они попытались "навести порядок" разными формальными и довольно бессмысленными методами. От меня, например, потребовали, чтобы программисты в начале дня писали планы на день, а в конце дня отмечали, что сделано за день каждым из них. Я не смог отбиться от этого нововведения полностью, но по крайней мере свёл всё к недельным планам и отчётам.
    Кто будет читать эти многочисленные планы и отчёты (сотни страниц в неделю), никто из реформаторов не задумывался - а между тем было очевидно, что читать их будет некому!
*  Параллельно энергичные администраторы от инвесторов ввели табель. Всем раздали смарт-карточки, а у охранника на дверях поставили ридер и компьютер со специальной табельной программной системой, которая стала учитывать время, проведённое в офисе. Кроме очевидной нелепости самой идеи учитывать время сидения программистов в офисе (а многие из них работали и после работы, ночью из дома), это оказалось на практике технически не реализуемо.
    Программисты постоянно выходили курить, передавали друг другу карточки, и вообще старались "хакнуть" систему тем или иным способом.
*  Латиноамериканец приехал в Портал весь такой энергичный, гладкий, загорелый, в шёлковом костюме, ослепительно белой сорочке, вывел на большой экран в переговорной Портала свою презентацию, сверкнул улыбкой, сказал, что теперь Порталом рулить будет он, и что он хочет лучшего взаимопонимания с менеджментом. Говорил он, заметим, по-английски.
    Затем он произнёс энергичную речь о стратегии. В презентации было всего 3-4 слайда, а мысль была ровно одна: "Мы должны быть лучшими". Естественно, ни как стать лучшими, ни что инвесторы собираются сделать для этого, сказано не было.
    По его довольному виду можно было заключить, что теперь-то уж он сделал всё, что нужно для успеха компании. Латиноамериканец ещё посидел пять минут, ожидая вопросов, отказался отвечать на конкретные неудобные вопросы о технике, проектах и кадрах, перевёл стрелки на топ-менеджеров, пожал всем руки и уехал.
*  В критические периоды жизни инвестируемой компании, когда нет денег, а владельцы-инвесторы в растерянности и не знают, что делать, в компании часто появляются маги.
    Маг идёт напрямик к самому некомпетентному из инвесторов, быстро гипнотизирует его, обещая магические результаты и волшебные прибыли, и начинает прямо или косвенно рулить компанией. ...обычно правление мага длится 3-4 месяца, потом его разоблачают и с шумом или потихоньку выпихивают.
*  Методы магов везде примерно одинаковы. Они объясняют владельцам, что имеющийся персонал, конечно, что-то там делает, возится, но:
        а) они делают всё неправильно, что очевидно всякому магу,
        б) они же не маги, следовательно, ждать волшебных результатов от них в любом случае не приходится.
    А между тем, вот каких волшебных чудес можно достигнуть...
    При этом сотрудникам маг рассказывает другую сказку: что сотрудники, мол, хорошие, делают всё правильно, стараются, но для полного успеха не хватает щепотки волшебного порошка, который как раз у мага с собой. Этим порошком он посыплет клиентов и партнёров, и те превратятся в добрых фей.
    А ещё — самое главное — нужно уметь то же самое сделать с суровым инвестором, что маг и сделает за всех.
*  Естественно, пришлому магу нужны мишени, по которым вести огонь. Всегда ведь должны быть явно указаны придурки, из-за которых всё было так плохо до прихода мага. У нас такой мишенью стали маркетинговые люди вообще и их начальник, наш новый президент Миша, Мистер Портал. Подкоп под него начался с самого появления Мага и всего за месяц завершился увольнением Миши. Это, конечно, показывает класс, один из высших уровней посвящения Мага.
*  Вообще, бескомпромиссное, вдохновенное враньё Мага меня всегда поражало и восхищало. Это было и не вранье даже, а скорее театральное представление. Продажа. Маркетинг. Он делал это артистично, он был чудовищно красноречив, ... он искренне верил в то, что говорил — в момент говорения, естественно.
    Вообще, магу по жизни нужно быть умным, тёплым, открытым человеком, иначе ничего не выйдет из гипноза. ...
*  Естественно, когда очередное обещанное чудо не сбывается... магу нужно иметь другое чудо, уже достаточно раскрученное в компании.
    Лучше надувать очередной радужный пузырь с некоторым временнЫм нахлёстом, заранее, чтобы, когда сдуется и лопнет предыдущий, этого за новым пузырём уже никто и не заметил.
*  Через месяц после прихода ... Латиноамериканец вызвал меня в свой временный кабинет ... и объявил, что увольняет президента Мишу, а новым президентом Портала назначает Мага. "Он не будет управлять тобой, вы будете вровень, он будет отвечать за маркетинг, ты за технологии, а если не сможете договориться, будете выносить вопрос на мой уровень".
*  Я слышал и сам наблюдал довольно много историй разорения или неудач интернет-проектов. Обычно в таких случаях владеют проектом несколько непрофессиональных инвесторов, которые инвестируют в Интернет из-за моды, из-за какой-то эмоциональной причины, например:
        всегда интересовался хайтеком, образование было такое, даже сам программировал когда-то, а вот пришлось сантехникой и тракторами заниматься;
        надо пацанам показать, что я не просто пилю бабки, как они, а у меня вот интеллектуальный бизнес: сидят дрессированные научные обезьяны, кандидаты наук, которые делают, что я скажу;
        друзья сказали, что это круто, у всех свой портал есть, а у меня нет. В Штатах партнёры круто наварились и вообще у них сейчас все туда инвестируют;
        ну и так далее.
    В конце концов, такие инвесторы разочаровываются, закрывают инвестиционный кран, пытаются продать долю кому-нибудь, кто сможет оплачивать ежемесячные расходы, ну и так далее.
    Я долго думал, почему же это происходит с такой утомительной повторяемостью.
    Похоже, объяснение тут совсем простое. Когда такой "случайный" инвестор приходит в интернет-проект со всеми своими миллионами, всем в проекте кажется, что уж в бизнесе-то он понимает, он же как-то заработал эти свои миллионы! У него "по умолчанию" есть статус большого знатока бизнеса и крутого парня.
    Но на самом деле, с большой вероятностью человек, который вкладывает деньги в интернет-проект из-за моды,"потому что пацаны посоветовали", без серьёзного бизнес-плана, эмоционально, импульсивно — ведёт себя точно так же неосмотрительно и в своём основном бизнесе. Ну и стоит только ему отвлечься или конкуренции обостриться, как его выбрасывают из бизнеса, и он разоряется.
    То есть просто некоторый процент инвесторов, приходящих в Интернет — это не врождённо гениальные бизнесмены, решившие и здесь приложить свой гений, а счастливчики, которым по разным причинам временно повезло в другой отрасли бизнеса — бурно рос рынок, были связи, кто-то помог, была дырка в законодательстве и т.п.
    И вот, вместо того, чтобы срочно зафиксировать случайный по сути успех, вложить чудом доставшиеся деньги в недвижимость, облигации или ещё куда-то, чтобы детям оставить, они свято уверовали в свой гений и бросаются инвестировать в новые предприятия в тех областях, где они понимают ещё меньше.
*  К сожалению, очень часто инвестор, нанимая топ-менеджера, имеет в голове какие-то заранее заготовленные уловки, которые он собирается применить в будущем при расчётах или увольнении ("скажу ему, что работа провалена, потому что доходы не выросли на порядок, что отношения в коллективе как-то не сложились, что вот он не смог договориться с Микрософтом и Газпромом и т.п.").
    Чтобы не услышать туманное: "ну ты знаешь, а мы тогда рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно", хорошо бы оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объём продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте 2 года и т.п. Чем более точные количественные показатели вы впишете в договор, и чем меньше их будет, тем проще будет потом торговаться о выполнении обещаний инвестора.
    А торговаться "по месту" придётся практически наверняка, несмотря на твёрдые обещания и даже аккуратно составленные бумаги в самом начале. Люди и отношения за год-два сильно меняются, особенно в ситуации, когда вы уже сделали всю работу, проект успешно работает, и инвестору осталось только сэкономить на вашем вознаграждении.
*  Нужно распознать в этой массе и соединить в своего рода социальную сеть людей из разных отделов, кланов, групп, мотивированных делом, а не интригами или шкурными интересами.
    Распознать их достаточно легко — это те, кто говорит кратко, разумно и по делу на совещаниях, а после совещаний выполняет принятые на них решения.
    Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев, взяточников и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения...
*  Нельзя слишком сильно увлекаться борьбой с разными дураками и вредителями. Основной принцип, который помогал выжить в Портале лично мне — работа вперёд.
*  Если ты даёшь результаты и держишь небо — уволить тебя или опорочить гораздо труднее. А интриганы, вредители и расхитители в разборках перед лицом хозяев обычно не могут ничего положить на стол - ведь их рабочее время было занято другими делами, они плели интриги.
    Поэтому часто можно без особых опасений отойти в сторону от очередной свалки и просто пойти работать.
    Есть конечно, ключевые точки, в которых нельзя отсутствовать, чтобы не пропустить принятие стратегических решений — формирование бюджета, назначение топ-менеджеров, планирование развития.
*  Инвесторы часто развивают чудовищное давление на сотрудников проекта. У них много восхитительных идей, они не понимают, почему всё делается так медленно, у них есть ощущение, что они могут продвинуть ваш проект настолько же быстро, как они продвигают свой собственный бизнес. Ведь главное, с их точки зрения, уже сделано — идеи озвучены, деньги даны. Осталось всего лишь менеджерам компании выполнить обещанное.
    Инвестор обычно звонит напрямую менеджерам проектов, предлагает конкретные решения, вытаскивает руководителя на бесконечные переговоры по покупке дополнительных проектов, которые "дадут синергию" и т.п.
    К сожалению, защититься от этого никак нельзя. ...
    Можно только брать всю ответственность на себя и не давать транслировать эту энтропию вниз в команду. Вы, как первичный фильтр, должны выслушивать идеи инвестора и объяснять ему степень их реализуемости. Инвестор не должен иметь возможности напрямую рулить исполнителями и портить им жизнь. В противном случае разрыв между полномочиями (инвестора) и ответственностью (вашей) достигнет таких размеров, что проект рухнет, а подчинённые разбегутся.
    Пока вы экранируете подчинённых, проект имеет шансы.
    Да, космическое излучение не проходит без вреда для экрана, он постепенно устаёт и разрушается.
    Сколько вы готовы работать экраном, какой у вас запас личной силы — решать вам. Тут уж нужно соблюдать баланс личных и корпоративных интересов, который зависит от ваших личных целей и ценностей.
*  У большинства инвесторов есть иллюзия, что результаты в Интернете должны получаться почти мгновенно. "Я же решил главный вопрос — дал денег, остальное — дело техники, всё должно получаться автоматически и быстро". Если инвестор не может пощупать результат быстро, он часто совершенно охладевает к проекту.
    Менеджера проекта, как правило, кидает из жара в холод — инвестор сначала звонит по десять раз на дню и со страстью обсуждает надписи на кнопках, а потом совершенно пропадает, и от его "присматривающих" приходит слух, что он теперь увлёкся потребительскими кредитами, вертолётами или алмазами на Огненной земле. Хорошо, если финансовый кран в результате не закроется. полагаться на инвестора — нельзя. Менеджер должен развивать проект так, как будто инвестора нет, его деньги рассматривать как подарок судьбы, иметь запасные пути на случай неожиданного исчезновения интереса или преждевременного закрытия инвестиционного крана.
    Конечно, это проще сказать, чем сделать.
*  Последний запасной вариант, который должен быть в запасе у менеджера — это решимость уйти и начать новый проект, а в идеале — открыть свой бизнес.
    Вообще говоря, в реальности этот вариант есть всегда, он зависит только от личной решимости менеджера.
*  Инвесторы, особенно биржевые игроки, хорошо понимают, что такое фиксация убытков. Это принятие решения о том, что проект (или пакет акций) уже не имеет шансов, что пора остановить процесс наращивания потерь, признав неудачу и попытавшись быстро вернуть что возможно. Нерешительность в случае проваленных проектов часто оборачивается гораздо большими потерями.
    Вся деятельность инвесторов сводится к тому, чтобы вовремя извлекать капитал из явно неудачных, убыточных проектов и вовремя вкладывать его в приносящие деньги начинания.
    Хотя менеджеры вкладывают в проект ещё более дорогие ресурсы — время и ум, они не имеют навыка таких нелёгких решений и склонны дотягивать до конца, думая, что всё ещё может как-то образоваться. Это происходит от отсутствия опыта и из-за наличия гораздо более сильных эмоциональных связей с проектом, чем у его хозяев.
*  Надо понимать, что если вам очевидно, что проект будет гарантированно провален (вами, инвесторами, подчинёнными – неважно), то часто наилучшая стратегия — побыстрее дотянуть проект до ближайшей контрольной точки, защёлкнуть там и собирать вещи.
    Чем дольше вы остаётесь в неудачном проекте, тем больше сил он отбирает и тем больше возможностей за пределами его вы упускаете. Конечно, уходить нужно достойно, без суеты и по возможности без конфликтов, но в любом случае это не то же самое, что тянуть до последнего.
    Ну и конечно, уходить можно и нужно и из успешных проектов тоже — если ваши цели в них выполнены.

[in toto]