* Предсказывать трудно. Сами инвесторы не всегда могут отличить хорошую идею от плохой. Точнее, могут крайне редко. Мало кто вообще может это сделать. Как говорят китайцы, "предсказывать очень трудно, особенно, когда это касается будущего".* Глядя на новый интернет-проект, получающий инвестиции, я скорее на стороне менеджера и его команды. Для них текущий проект — как правило, единственный на данном промежутке времени, и он очень важен для их карьеры. Менеджер и его команда тратят на проект гораздо более ценные ресурсы, чем деньги — а именно своё личное время (значительный кусок личной биографии), "процессорное время" своего ума и жар души.
Поэтому команда, решившая взять инвестиции, рискует не меньше инвестора. Рискует временем, идеями, молодостью, репутацией, куражом. Это всё довольно важные и не всегда легко восполняемые ценности.
* В их документе было много нового и верного, только всё верное было не ново, а всё новое – неверно.
* "Что вы всё время просите денег на технику? Вы же известный специалист, вас и взяли потому, что вы должны делать эффективные программы, которым нужно меньше техники, а не больше".
* Провалы и потери денег всё равно неизбежны. Причин тому много, вот некоторые из них:
— Званых — много, избранных — мало. Кроме молодых гениев с блестящими идеями и не менее блестящим будущим вокруг очень много имитаторов или просто не очень талантливых парней со слабыми идеями и малой способностью давать результат.
Они тоже имеют амбиции, у них тоже есть семьи и другие потребности, они тоже хотят денег и готовы убедительно объяснить, почему денег нужно дать именно им. ...
— Предсказывать трудно. Сами инвесторы не всегда могут отличить хорошую идею от плохой. Точнее, могут крайне редко. Мало кто вообще может это сделать. Как говорят китайцы, "предсказывать очень трудно, особенно, когда это касается будущего".
— Риск есть всегда. И наконец, самое ужасное: даже взяв успешный интернет-проект, хорошую команду, отличный бизнес-план и лучшие технологии и вложив серьезные деньги, инвестор не может рассчитывать на гарантированный успех. Развалить проект или просто не достичь успеха в своей нише — очень и очень вероятно.
* Откуда риск?
Проистекает риск вовсе не из качества идеи, и даже не из качества команды, и даже не из качества денег (то есть качества инвестора, которое также очень важно).
Этот риск — социальный. Каждый проект — в первую очередь клубок социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе.
* Disclaimer (он же отмазка) о соответствии реальности
Текст ниже не преследует своей целью пересказать точную историю Портала, в котором я работал в 1999-2001 годах, и уж тем более как-то высмеять или опорочить его. В конце концов, я и мои товарищи потратили полтора-два года своей жизни в упорных усилиях сделать этот Портал лучше.
Я хочу просто живо передать общую атмосферу инвестиционного пузыря и невообразимой людской каши в быстро растущей и щедро инвестируемой компании, над которой незримо нависает неотвратимая инвестиционная зима.
Этот текст — не документальное произведение, а скорее документально-литературное. Имена большинства персонажей изменены, характеры, события и поступки оставлены по возможности (в меру моего понимания их) примерно такими, как я видел их в реальности, но при этом упрощены и обобщены для лучшего понимания неподготовленным читателем.
* Оказалось, что мотивы основных действующих лиц могли быть буквально какие угодно, но не включали эту простую и ясную цель — развитие бизнеса. Само поразительное, что мотива развивать бизнес не было в первую очередь у инвесторов!
* У меня, напротив, было настроение подготовки школьного Нового года — вот сейчас мы сядем, такие умные и красивые, всё придумаем, всё сделаем, все ахнут, восхитятся, и будет всё — волшебно.
* В целом все эти истории с заходом в Портал через хозяев сводились к классической схеме разделения полномочий и ответственности. Естественно, инвесторы никогда не отказывались порулить и попринимать важных и критических решений, но никогда не брали на себя ответственность за принимаемые ими решения. Достаточно было уж и того, что они давали денег!
В общем, они принимали решения, а мы расхлёбывали последствия. Практически каждый раз нас обвиняли в том, что мы нарочно всё портим, разрушаем договорённости, плохо работаем и не имеем достаточно квалификации, чтобы реализовать отличную идею при достаточных выделенных средствах.
Инвесторы и мысли не допускали о том, что идея могла быть изначально негодной, а ответственность за её провал лежит на них.
* Поразительно, что, несмотря на кажущуюся уникальность каждой компании, история с великой технологической платформой, "общей шиной" повторяется с утомительным однообразием во многих компаниях.
Ни разу "общая шина" не была закончена, во всех случаях она сожрала 5-10 лет разработки и кучу денег, обескровливая производство и продажи. В двух из пяти известных лично мне случаев "общая шина" прямо привела проект к полному краху и закрытию. Причём если техническое содержание "общей шины" было во всех этих случаях разным, например: единая лингвистическая платформа для всех языков мира, единое средство обработки любых файловых объектов, единое распределённое средство управления веб-контентом, единая платформа учёта склада и продаж, единая платформа сообщества электронных магазинов, — то все остальные социальные процессы в этих компаниях были совершенно одинаковы.
В большинстве случаев главным назначением великой новой общей платформы было, как правило, поддержание амбиций и самолюбия одного из основателей компании или топ-менеджера с большими заслугами в прошлом, которому хотелось продолжать считать себя великим технологическим и научным визионером (на фоне его реального отставания от современного состояния технологий и рынка).
При этом саму общую шину, как правило, выдумывал не сам основатель, а его подчинённый. Обычно гипнотизёром основателя выступал заслуженный сотрудник компании в возрасте, приближающемся к 50 годам, с плохими перспективами на рынке труда, для которого благоволение основателя и существование проекта общей шины как фетиша компании — были гарантией безбедного и спокойного существования на долгие годы, фактически пенсией.
* Когда я пытался в очередной раз получить план исправления ошибок и ввода новых "фич", главный разработчик ... сказал совершенно изумительную фразу, выражавшую квинтэссенцию их подхода к программированию:
"Да чего там описывать, планировать! Жизнь всё равно богаче".
* ... Опытный переговорщик, Банкир сдержался и выслушал до конца. ...
— Спасибо, Лёня. Это была твоя лебединая песня, я дал тебе её спеть. Ты уволен.
* Это вообще обычная история — когда компания становится известной, её сотрудники начинают "бронзоветь", раздуваются от гордости, разговаривают через губу с клиентами и партнёрами. При этом так обычно ведут себя недавно нанятые сотрудники, а не те, кто привёл компанию к успеху.
В этом было своего рода кокетство: почему пользователи прут, дескать, не понимаем, ну да и ладно. Ясно, что мы самые крутые, вот к нам и прут.
Из этого шаманского мифа вытекал и другой, по видимости прямо противоположный: "ничего не надо менять, а то вдруг это и окажется тем самым дустом". Если не понимаем, как оно работает, то нельзя ничего трогает, так ведь?
Вместе эти два перпендикулярных аргумента составляли полный независимый базис, достаточный для принятия решений по любому вопросу развития Портала.
Эти аргументы использовались всякий раз, например, когда мы пытались поменять что-то в Рейтинге, скажем, сделать основным рейтинг по посещаемости всего сайта, а не по головной странице. Не надо ничего менять, говорили шаманы, ибо так оно — работает, а нам ничего другого и не надо.
* "Игорь, что вы всё время просите денег на технику? Вы же известный специалист, вас и взяли потому, что вы должны делать эффективные программы, которым нужно меньше техники, а не больше".
Типа, на технике всякий дурак сделает, а ты вот сделай без техники!
Я попытался объяснить ему, что если поиск Конкурента работает на 100, а то и на 150 серверах, а мы корячимся на 20, то никакими силами, никакой нашей квалификацией этот разрыв не преодолеть, равного качества не обеспечить. Но тщетно, этой прозы жизни инвесторы слышать не хотели.
* Снижение расходов началось, как обычно, с совершенно незначимых для бюджета, но наиболее простых для урезания статей. ...
Урезали деньги на питание, пропали булочки, стали кончаться бумага и картриджи в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах. Естественно, экономились на этом сущие копейки, но эффект деморализации персонала был максимальным.
* Поскольку приехавшие в Портал финансисты и администраторы не могли быстро разобраться в том, чем занимаются разные там программисты, они попытались "навести порядок" разными формальными и довольно бессмысленными методами. От меня, например, потребовали, чтобы программисты в начале дня писали планы на день, а в конце дня отмечали, что сделано за день каждым из них. Я не смог отбиться от этого нововведения полностью, но по крайней мере свёл всё к недельным планам и отчётам.
Кто будет читать эти многочисленные планы и отчёты (сотни страниц в неделю), никто из реформаторов не задумывался - а между тем было очевидно, что читать их будет некому!
* Параллельно энергичные администраторы от инвесторов ввели табель. Всем раздали смарт-карточки, а у охранника на дверях поставили ридер и компьютер со специальной табельной программной системой, которая стала учитывать время, проведённое в офисе. Кроме очевидной нелепости самой идеи учитывать время сидения программистов в офисе (а многие из них работали и после работы, ночью из дома), это оказалось на практике технически не реализуемо.
Программисты постоянно выходили курить, передавали друг другу карточки, и вообще старались "хакнуть" систему тем или иным способом.
* Латиноамериканец приехал в Портал весь такой энергичный, гладкий, загорелый, в шёлковом костюме, ослепительно белой сорочке, вывел на большой экран в переговорной Портала свою презентацию, сверкнул улыбкой, сказал, что теперь Порталом рулить будет он, и что он хочет лучшего взаимопонимания с менеджментом. Говорил он, заметим, по-английски.
Затем он произнёс энергичную речь о стратегии. В презентации было всего 3-4 слайда, а мысль была ровно одна: "Мы должны быть лучшими". Естественно, ни как стать лучшими, ни что инвесторы собираются сделать для этого, сказано не было.
По его довольному виду можно было заключить, что теперь-то уж он сделал всё, что нужно для успеха компании. Латиноамериканец ещё посидел пять минут, ожидая вопросов, отказался отвечать на конкретные неудобные вопросы о технике, проектах и кадрах, перевёл стрелки на топ-менеджеров, пожал всем руки и уехал.
* В критические периоды жизни инвестируемой компании, когда нет денег, а владельцы-инвесторы в растерянности и не знают, что делать, в компании часто появляются маги.
Маг идёт напрямик к самому некомпетентному из инвесторов, быстро гипнотизирует его, обещая магические результаты и волшебные прибыли, и начинает прямо или косвенно рулить компанией. ...обычно правление мага длится 3-4 месяца, потом его разоблачают и с шумом или потихоньку выпихивают.
* Методы магов везде примерно одинаковы. Они объясняют владельцам, что имеющийся персонал, конечно, что-то там делает, возится, но:
а) они делают всё неправильно, что очевидно всякому магу,
б) они же не маги, следовательно, ждать волшебных результатов от них в любом случае не приходится.
А между тем, вот каких волшебных чудес можно достигнуть...
При этом сотрудникам маг рассказывает другую сказку: что сотрудники, мол, хорошие, делают всё правильно, стараются, но для полного успеха не хватает щепотки волшебного порошка, который как раз у мага с собой. Этим порошком он посыплет клиентов и партнёров, и те превратятся в добрых фей.
А ещё — самое главное — нужно уметь то же самое сделать с суровым инвестором, что маг и сделает за всех.
* Естественно, пришлому магу нужны мишени, по которым вести огонь. Всегда ведь должны быть явно указаны придурки, из-за которых всё было так плохо до прихода мага. У нас такой мишенью стали маркетинговые люди вообще и их начальник, наш новый президент Миша, Мистер Портал. Подкоп под него начался с самого появления Мага и всего за месяц завершился увольнением Миши. Это, конечно, показывает класс, один из высших уровней посвящения Мага.
* Вообще, бескомпромиссное, вдохновенное враньё Мага меня всегда поражало и восхищало. Это было и не вранье даже, а скорее театральное представление. Продажа. Маркетинг. Он делал это артистично, он был чудовищно красноречив, ... он искренне верил в то, что говорил — в момент говорения, естественно.
Вообще, магу по жизни нужно быть умным, тёплым, открытым человеком, иначе ничего не выйдет из гипноза. ...
* Естественно, когда очередное обещанное чудо не сбывается... магу нужно иметь другое чудо, уже достаточно раскрученное в компании.
Лучше надувать очередной радужный пузырь с некоторым временнЫм нахлёстом, заранее, чтобы, когда сдуется и лопнет предыдущий, этого за новым пузырём уже никто и не заметил.
* Через месяц после прихода ... Латиноамериканец вызвал меня в свой временный кабинет ... и объявил, что увольняет президента Мишу, а новым президентом Портала назначает Мага. "Он не будет управлять тобой, вы будете вровень, он будет отвечать за маркетинг, ты за технологии, а если не сможете договориться, будете выносить вопрос на мой уровень".
* Я слышал и сам наблюдал довольно много историй разорения или неудач интернет-проектов. Обычно в таких случаях владеют проектом несколько непрофессиональных инвесторов, которые инвестируют в Интернет из-за моды, из-за какой-то эмоциональной причины, например:
всегда интересовался хайтеком, образование было такое, даже сам программировал когда-то, а вот пришлось сантехникой и тракторами заниматься;
надо пацанам показать, что я не просто пилю бабки, как они, а у меня вот интеллектуальный бизнес: сидят дрессированные научные обезьяны, кандидаты наук, которые делают, что я скажу;
друзья сказали, что это круто, у всех свой портал есть, а у меня нет. В Штатах партнёры круто наварились и вообще у них сейчас все туда инвестируют;
ну и так далее.
В конце концов, такие инвесторы разочаровываются, закрывают инвестиционный кран, пытаются продать долю кому-нибудь, кто сможет оплачивать ежемесячные расходы, ну и так далее.
Я долго думал, почему же это происходит с такой утомительной повторяемостью.
Похоже, объяснение тут совсем простое. Когда такой "случайный" инвестор приходит в интернет-проект со всеми своими миллионами, всем в проекте кажется, что уж в бизнесе-то он понимает, он же как-то заработал эти свои миллионы! У него "по умолчанию" есть статус большого знатока бизнеса и крутого парня.
Но на самом деле, с большой вероятностью человек, который вкладывает деньги в интернет-проект из-за моды,"потому что пацаны посоветовали", без серьёзного бизнес-плана, эмоционально, импульсивно — ведёт себя точно так же неосмотрительно и в своём основном бизнесе. Ну и стоит только ему отвлечься или конкуренции обостриться, как его выбрасывают из бизнеса, и он разоряется.
То есть просто некоторый процент инвесторов, приходящих в Интернет — это не врождённо гениальные бизнесмены, решившие и здесь приложить свой гений, а счастливчики, которым по разным причинам временно повезло в другой отрасли бизнеса — бурно рос рынок, были связи, кто-то помог, была дырка в законодательстве и т.п.
И вот, вместо того, чтобы срочно зафиксировать случайный по сути успех, вложить чудом доставшиеся деньги в недвижимость, облигации или ещё куда-то, чтобы детям оставить, они свято уверовали в свой гений и бросаются инвестировать в новые предприятия в тех областях, где они понимают ещё меньше.
* К сожалению, очень часто инвестор, нанимая топ-менеджера, имеет в голове какие-то заранее заготовленные уловки, которые он собирается применить в будущем при расчётах или увольнении ("скажу ему, что работа провалена, потому что доходы не выросли на порядок, что отношения в коллективе как-то не сложились, что вот он не смог договориться с Микрософтом и Газпромом и т.п.").
Чтобы не услышать туманное: "ну ты знаешь, а мы тогда рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно", хорошо бы оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объём продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте 2 года и т.п. Чем более точные количественные показатели вы впишете в договор, и чем меньше их будет, тем проще будет потом торговаться о выполнении обещаний инвестора.
А торговаться "по месту" придётся практически наверняка, несмотря на твёрдые обещания и даже аккуратно составленные бумаги в самом начале. Люди и отношения за год-два сильно меняются, особенно в ситуации, когда вы уже сделали всю работу, проект успешно работает, и инвестору осталось только сэкономить на вашем вознаграждении.
* Нужно распознать в этой массе и соединить в своего рода социальную сеть людей из разных отделов, кланов, групп, мотивированных делом, а не интригами или шкурными интересами.
Распознать их достаточно легко — это те, кто говорит кратко, разумно и по делу на совещаниях, а после совещаний выполняет принятые на них решения.
Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев, взяточников и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения...
* Нельзя слишком сильно увлекаться борьбой с разными дураками и вредителями. Основной принцип, который помогал выжить в Портале лично мне — работа вперёд.
* Если ты даёшь результаты и держишь небо — уволить тебя или опорочить гораздо труднее. А интриганы, вредители и расхитители в разборках перед лицом хозяев обычно не могут ничего положить на стол - ведь их рабочее время было занято другими делами, они плели интриги.
Поэтому часто можно без особых опасений отойти в сторону от очередной свалки и просто пойти работать.
Есть конечно, ключевые точки, в которых нельзя отсутствовать, чтобы не пропустить принятие стратегических решений — формирование бюджета, назначение топ-менеджеров, планирование развития.
* Инвесторы часто развивают чудовищное давление на сотрудников проекта. У них много восхитительных идей, они не понимают, почему всё делается так медленно, у них есть ощущение, что они могут продвинуть ваш проект настолько же быстро, как они продвигают свой собственный бизнес. Ведь главное, с их точки зрения, уже сделано — идеи озвучены, деньги даны. Осталось всего лишь менеджерам компании выполнить обещанное.
Инвестор обычно звонит напрямую менеджерам проектов, предлагает конкретные решения, вытаскивает руководителя на бесконечные переговоры по покупке дополнительных проектов, которые "дадут синергию" и т.п.
К сожалению, защититься от этого никак нельзя. ...
Можно только брать всю ответственность на себя и не давать транслировать эту энтропию вниз в команду. Вы, как первичный фильтр, должны выслушивать идеи инвестора и объяснять ему степень их реализуемости. Инвестор не должен иметь возможности напрямую рулить исполнителями и портить им жизнь. В противном случае разрыв между полномочиями (инвестора) и ответственностью (вашей) достигнет таких размеров, что проект рухнет, а подчинённые разбегутся.
Пока вы экранируете подчинённых, проект имеет шансы.
Да, космическое излучение не проходит без вреда для экрана, он постепенно устаёт и разрушается.
Сколько вы готовы работать экраном, какой у вас запас личной силы — решать вам. Тут уж нужно соблюдать баланс личных и корпоративных интересов, который зависит от ваших личных целей и ценностей.
* У большинства инвесторов есть иллюзия, что результаты в Интернете должны получаться почти мгновенно. "Я же решил главный вопрос — дал денег, остальное — дело техники, всё должно получаться автоматически и быстро". Если инвестор не может пощупать результат быстро, он часто совершенно охладевает к проекту.
Менеджера проекта, как правило, кидает из жара в холод — инвестор сначала звонит по десять раз на дню и со страстью обсуждает надписи на кнопках, а потом совершенно пропадает, и от его "присматривающих" приходит слух, что он теперь увлёкся потребительскими кредитами, вертолётами или алмазами на Огненной земле. Хорошо, если финансовый кран в результате не закроется. полагаться на инвестора — нельзя. Менеджер должен развивать проект так, как будто инвестора нет, его деньги рассматривать как подарок судьбы, иметь запасные пути на случай неожиданного исчезновения интереса или преждевременного закрытия инвестиционного крана.
Конечно, это проще сказать, чем сделать.
* Последний запасной вариант, который должен быть в запасе у менеджера — это решимость уйти и начать новый проект, а в идеале — открыть свой бизнес.
Вообще говоря, в реальности этот вариант есть всегда, он зависит только от личной решимости менеджера.
* Инвесторы, особенно биржевые игроки, хорошо понимают, что такое фиксация убытков. Это принятие решения о том, что проект (или пакет акций) уже не имеет шансов, что пора остановить процесс наращивания потерь, признав неудачу и попытавшись быстро вернуть что возможно. Нерешительность в случае проваленных проектов часто оборачивается гораздо большими потерями.
Вся деятельность инвесторов сводится к тому, чтобы вовремя извлекать капитал из явно неудачных, убыточных проектов и вовремя вкладывать его в приносящие деньги начинания.
Хотя менеджеры вкладывают в проект ещё более дорогие ресурсы — время и ум, они не имеют навыка таких нелёгких решений и склонны дотягивать до конца, думая, что всё ещё может как-то образоваться. Это происходит от отсутствия опыта и из-за наличия гораздо более сильных эмоциональных связей с проектом, чем у его хозяев.
* Надо понимать, что если вам очевидно, что проект будет гарантированно провален (вами, инвесторами, подчинёнными – неважно), то часто наилучшая стратегия — побыстрее дотянуть проект до ближайшей контрольной точки, защёлкнуть там и собирать вещи.
Чем дольше вы остаётесь в неудачном проекте, тем больше сил он отбирает и тем больше возможностей за пределами его вы упускаете. Конечно, уходить нужно достойно, без суеты и по возможности без конфликтов, но в любом случае это не то же самое, что тянуть до последнего.
Ну и конечно, уходить можно и нужно и из успешных проектов тоже — если ваши цели в них выполнены.
[in toto]
Комментариев нет:
Отправить комментарий