& "Если в вашей работе нет ничего выдающегося, не важно, насколько упорно вы трудитесь, вас все равно никто не заметит, и это все с большей вероятностью означает, что вам не будут много платить".
Майкл Голдхабер
& Похоже, мы можем все быстрее и быстрее тратить деньги, но чтобы их заработать надо все больше времени.
& "Чтобы люди были счастливы на работе, необходимы три вещи. Они должны быть к ней годны, они не должны работать слишком много и должны ощущать, что добиваются в ней успеха".
Джон Раскин, 1851
& "Проблема с крысиными бегами в том, что, даже победив, вы все равно остаетесь крысой".
Лили Томлин
& Сегодня все по-другому. Современные космократы прибегают к аутсорсингу семьи, чтобы иметь больше времени для работы. Новая элита вынуждена непрерывно защищать свое положение. Эти люди стали тем, кто они есть, благодаря своему уму, а не унаследованным деньгам — интеллектуальному капиталу, а не деньгам в банке. Талант обычно продают в единицах времени. А поскольку знание теряет ценность весьма быстро, им приходится работать целыми сутками.
& "...беспокойство — это головокружение от свободы. Свобода опьяняет, ответственность становится похмельем".
Серен Кьеркегор, датский философ
& Для отдельного человека единственная жизнеспособная стратегия — уникальность.
& Большинство организаций попадут в зависимость от небольшого числа людей. Мы называем таких звезд носителями компетенций. Это именно те немногие, кто реально работают на результат. Они знают, как использовать свои сильные стороны и как нейтрализовать слабые. ...
Носители компетенций — это мобильные монополии. Они остаются на месте лишь до тех пор, пока исполняются их желания. Когда этого больше не происходит, они начинают работать на кого-то другого в каком-нибудь другом месте или основывают свои собственные компании из одного человека — "Я Инк.".
& Наш совет прост: продвигайтесь вверх по пищеварительной цепочке рынка труда или сойдите с дороги.
& Скорее из практических, чем идеологических соображений правительства будут испытывать все больший соблазн обложить налогами то, что не двигается. Что же остается приклеенным к поверхности планеты? Собственность и бедные — вот два главных кандидата.
& Концепция демократии, как мы ее понимаем, основана на базовом предположении о закрытых географических пространствах. Не более.
& У людей в конкретной стране есть три варианта реакции на происходящее. Они могут сохранять лояльность и оставаться в ней жить. Они могут озвучить свою позицию, чтобы изменить ситуацию, при этом продолжая оставаться в стране. Либо они могут уехать. Промежуточных вариантов, приемлемых компромиссов не существует.
& Когда вы даете людям кувалду, они видят только гвозди.
& Плохая бизнес-идея не становится гениальной оттого, что вы перенесете ее в Сеть. Прибыли основываются на уникальности, а не на применении технологий. Равным образом наём все большего числа самых умных людей необязательно приводит к возникновению устойчивого конкурентного преимущества. Даже в эпоху космократов прибыли измеряются в деньгах, а не в головах.
& "Уровень прибыли, в отличие от зарплаты и арендной платы, не растет с ростом и не снижается при падении благосостояния общества. Напротив, уровень прибыли естественным образом низок в богатых странах и высок в бедных, и он всегда наивысший в странах, самыми быстрыми темпами движущихся к разорению".
А.Смит
& В сущности, результат равен тому, что вы знаете, плюс то, чему вы можете научить, и то, чего хотят потребители, за вычетом того, что знают и чему могут научить другие. Из этой разницы мы получаем прибыль. Все прочее знание является необходимым, но не достаточным для конкурентоспособности.
& Срок годности знаний ограничен. Поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюционные, совершенно необходимы — таков, возможно, не весьма приятный, но бесспорный факт (бизнес-) жизни. Цикл "инновация — имитация — затоваривание" набирает ход. Чем жестче конкуренция, тем более недолговечно знание.
& Иерархический дизайн предполагает, что конкурентное преимущество является вечной данностью, заключенной внутри компании. В мире стабильности, предсказуемости и линейных изменений задача заключается в поиске организационного решения, способного наиболее эффективно эксплуатировать этот вечный рецепт. Теоретически, строя сложные структуры, мы упрощаем содержание работы. Когда люди трудятся над одной и той же узкой задачей, обучаясь посредством действия (или, точнее, повторения), эффективность труда растет. Поскольку рецепт никогда не меняется, людям и подразделениям нет нужды взаимодействовать, как только найдено наилучшее решение о разделении труда.
& Избавьтесь от иерархии. Играйте в "Лего".
& "Невозможно управлять изменениями. Можно их только опережать".
Питер Дракер
& Когда прежние институты рушатся, устанавливайте свои правила, если не хотите играть по чужим.
& "Если обваружится, что вы скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия — это сойти с нее".
Индейцы племени сиу
& Инновационные организации с их сложными интеллектуальными сетями не нуждаются в увеличении числа боссов старой закалки. Взамен, для обеспечения постоянного обновления, они должны сосредоточить усилия на привлечении достаточного числа талантливых личностей. Способность привлекать таких людей и извлекать доход из их способностей зависит от того,
— есть ли у вас для них красивая сказка;
— умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации;
— умеете ли вы объединять их в команды по принципу совместимости характеров.
& Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее, чем привлечение капитала финансового. Грамотное управление финансами — всего лишь необходимое, но недостаточное условие для создания и поддержания долгосрочной конкурентоспособности.
& На вопрос: "Какой самый важный актив вашей компании" руководители обычно отвечают: "Наши люди". Трудно заблуждаться сильнее, и мы имеем в виду не комиксы про Дилберта, в которых люди идут под номером "9", сразу после зажимов для документов. Если вы не являетесь футбольной командой вроде Glasgow Rangers или Аjax или студией звукозаписи, человеческий капитал должен рассматриваться в качестве пассива. В противном случае компании практикуют что-то наподобие интеллектуального рабства. Организации не могут и не должны владеть своими сотрудниками. Те вправе встать и покинуть офис в любой момент.
& Привлекательность — это самый короткий путь для установления эмоциональной связи.
& ...истории имеют свойство прилипать плохо это или хорошо. Благодаря историям мы запоминаем происходящее. Истории преобразуют информацию в эмоции, а большинство списков и цифр забываются сразу после прочтения.
& Открытые и прозрачные коммуникации стимулируют открытое и прозрачное мышление.
& Мы все рассказываем сказки. Естественно, рассказы о странах, организациях, людях, товарах и даже скаковых лошадях почти всегда основываются на неполной информации. Во многих случаях они совершенно не соответствуют действительности. Вот это уже наша проблема. Кто создает ваши истории — Fortune, Financial Times, Greenpeace или вы сами?
& В чем основная тема рассказа? О чем он? Требуется что-то убедительное, сексуальное и привлекательное. Без захватывающей истории нелегко привлечь фантастических людей.
& В эпоху индивидуализма мы отличаемся друг от друга — особенно молодое "поколение Я", которое состоит из информированных, неформальных, нетерпеливых, энергичных, космополитичных и исключительно индивидуалистических особей.
Комментариев нет:
Отправить комментарий