& Победители совершают больше ошибок. Ошибайтесь или станете ошибкой природы.
& "Если вы не совершаете ошибок, вы, должно быть, спите".
Бенни Херманссон, маркетинг-менеджер IКЕА
& Ошибки ... способствуют обучению и приводят к появлению новых идей и возможностей.
& "Лучший способ иметь много хороших идей — это иметь много идей, а потом выбросить плохие".
Линус Паулинг, дважды Нобелевский лауреат
& Терпимые к ошибкам лидеры ... ломают отделяющие их от людей барьеры. Общаясь с каждым на персональном уровне, они не хвалят и не ругают, они анализируют. У них нет никаких проблем с признанием собственных ошибок. Они создают обстановку сотрудничества, а не конкуренции. Но прежде всего они выходят за рамки привычных представлений об ошибках как противоположности успехам. Они рассматривают оба результата экспериментирования как дополняющие друг друга.
& "Я вовсе не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не приносят результата".
Томас Альва Эдисон
& Без доверия организации не в состоянии создать и использовать открытые инфраструктуры, необходимые для диалога и развития. Доверие не только способствует кооперации, но также снижает издержки на достижение соглашений и их мониторинг. ...многие организации являются фабриками страха, а не храмами доверия.
& Сегодня мы можем верить всем и не верить никому. Доверие нужно заслужить.
& При определении того, кому можно верить, три вещи являются совершенно необходимыми: компетенция, забота и репутация.
& Новейшие технологии и современные организационные решения необходимы, но не достаточны в гонке за лидерство в отрасли. В капиталистическом мире экономического дарвинизма выживание и успех зависят от приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека.
& Иногда мы встречаем руководителей, которые говорят, что обожают конкуренцию. Разве это не грустно? Если вы — руководитель и всерьез влюблены в концепцию конкуренции, вероятно, вам надлежит немедленно подать в отставку! Поступите на работу в антритрастовый комитет или куда-нибудь еще, лишь бы не нести ответственность за компанию. Великие бизнесмены должны питать отвращение к конкуренции. Им следует поклоняться монополии и влюбляться в нее очертя голову, едва покажется на горизонте. Именно этому их и учили. Им за это платят. Будьте настороже. Не верьте ничему другому.
& Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию. Они созданы для борьбы с самим духом свободного предпринимательства. Во избежание разрушительной конкуренции успешные предприниматели практикуют творческое разрушение. Они разрушают, созидая. Именно в результате творческого разрушения возникают временные монополии, которые делают возможным развитие и экономический рост в рыночной экономике.
& Именно способность человека или группы людей придумать то, что до сих пор никому не приходило в голову, и затем успешно воплотить эту идею в жизнь и отличает лучших от всех остальных, У невиданного и неизвестного нет конкурентов.
& Конкуренция сводит исторические преимущества на нет, так было и так будет. Даже самые великие новаторы и инновации не бессмертны. Вампиры бизнеса рано или поздно умирают. Пуленепробиваемого конкурентного преимущества не бывает. "Раз и Навсегда Инк." не существует.
& В последние годы только и разговоров что об Интернете — замечательном способе передачи информации. Но как только что-то становится доступным всем игрокам, ни одной компании, ни в одной отрасли не удастся создать ни малейшего конкурентного преимущества исключительно благодаря доступу к этому.
& Множество корпораций не в состоянии осознать, что IТ не относятся к разряду ключевых способностей и никогда не будут. Сущность любой компании состоит в уникальности ее предложения потребителям. IТ — хороший помощник, не более и не менее. Это инфраструктура, электронная канализация в корпоративном туалете. Копирование других не приводит к устойчивой конкурентоспособности.
& По сути, в большинстве отраслей технологии стали воздухом и водой, доступными всем игрокам и не являющимися отличительной чертой. Технологии не делают компании или товары уникальными.
& "Технология не делает вас менее тупым, она просто делает вас тупым быстрее".
Торнтон Мэй, ведущий психограф в Тоffler Associates
& Проблема в том, что слишком многие компании исходят из предположения, что кто-то посторонний предоставит им устойчивое конкурентное преимущество. К несчастью, некоторые из них перестали думать и подсели на консалтинг.
& Создание конкурентоспособности не перепоручается никому.
& В караоке-мире есть только два способа добиться устойчивой конкурентоспособности. Либо использовать несовершенство рынка, либо несовершенство человека, соответственно, инновации на стороне предложения и на стороне спроса. Первая стратегия предполагает рациональные инновации путем создания уникальных бизнес-моделей, хорошо приспособленных к новым условиям бизнеса. Вторая подразумевает эмоциональные инновации с целью создания настроений, которые привлекают и удерживают потребителей.
& Когда информация в дефиците, а рынки неразвиты, подход "делай все сам" оправдывал себя.
& Сегодня информация в изобилии. Когда из информационной пустыни мы попадаем в информационные джунгли, рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикальноинтегрированных компаний. Информация для вертикальных компаний — то же самое, что термиты для жилищ или изменение климата для динозавров.
& Практически все, что раньше производилось внутри компании, теперь можно купить на стороне.
& Раньше мы строили, теперь покупаем. Слияния кончились, настало время аутсорсинга. Руководители привыкли верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности вы выводите за пределы компании, тем большую ценность генерируете.
& Построение современной бизнес-модели, способной процветать в информационных джунглях, сводится к творческому поиску ответов на четыре важнейших вопроса:
- что мы хотим сделать для наших потребителей?
- что из того, что мы делаем, мы делаем на мировом уровне?
- что наши партнеры делают лучше, чем мы?
- какой потенциал роста существует и в чем?
& Любая успешная модель начинается с уникального предложения потребительской ценности, то есть предположения о наборе выгод, за которые отдельный человек или организация готовы платить не раздумывая. Это предложение должно быть четко сформулировано и доведено до сведения сотрудников, потребителей и акционеров.
Компании, нацеленные на нижний сегмент двойной экономики, должны либо предложить потребителям большую ценность за меньшие деньги, либо чуть меньшую ценность за значительно меньшие деньги.
& Стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает.
& Фирмы должны сфокусироваться на знании, владении и делании только того, что является уникальным, мирового класса и ценным для специфической группы потребителей, на которую нацелено ценностное предложение.
Комментариев нет:
Отправить комментарий